|
متوسطه دوم و درس های ناگفته!
|
||
|
فقط از فهمیدن توست که می ترسند |
چارلز هَندی، فیلسوف، نویسنده، استاد دانشگاه و سخنران مشهور
انگلیسی است. نام او در میان متفکران حوزه ی مدیریت جهان امروز
می درخشد. در سال 2011 نخستین جایزه ی «دستاوردهای طول
زندگی» به او تعلق گرفت. تاکنون میلیون ها نسخه از کتاب های او در
زمینه ی تغییر شکل «کار» در عصر دیجیتال و تأثیر آن بر زندگی انسانها
و سازمان ها در سرتاسر جهان به فروش رسیده است. جدیدترین کتاب
او که در ایران با حضور خودش معرفی شده «منحنی دوم» نام دارد. در
این کتاب مجموعه ای از مقالات تأمل برانگیز در مورد آینده ی جوامع
انسانی ارائه شده و زندگی انسان به یک منحنی سینوسی تشبیه
شده است که معمولا" پیش از سرازیری در شیب افول، منحنی دوم با
ایجاد یک تغییر، سبب اوج دوباره ی آن می شود. در سفری که وی به
بهانه ی انتشار کتاب جدیدش به ایران داشته است، روزنامه ی دنیای
اقتصاد مصاحبه ی اختصاصی با ایشان انجام داده است که آن را در
اینجا می خوانید:
به عنوان نخستین پرسش، شما در سخنرانی‌تان از منحنی دوم
زندگی سخن گفتید و کتاب‌تان هم با همین عنوان منتشر شده است
جایی که اشاره می‌کنید «سر آغاز تغییر است». با توجه به اینکه هر
فردی در مقطعی از زندگی خود باید به منحنی دوم روند زندگی‌اش
وارد شود، پرسشی که در اینجا مطرح می‌شود این است که آیا سن
انسان هنگام ورود به منحنی دوم زندگی اهمیت دارد و یا بهتر بگوییم
در چه سنی بهتر است افراد وارد منحنی دوم زندگی خود شوند و تغییر
را ایجاد کنند؟
پاسخ: برای افراد مختلف، این شروع بستگی به عوامل گوناگونی
دارد. برخی افراد این روزها در دهه ی 20 زندگی خود کسب تجربه
می‌کنند و من به آنها توصیه می‌کنم به یک کسب و کار وارد شوند تا
یاد بگیرند که چگونه یک کسب و کار فعالیت می‌کند چون آنها واقعا" در
این باره چیزی نمی‌دانند اما معمولا" با گذشت حدود 6 سال، آنها برای
کسب تجربیات جدید، آن کسب و کار را ترک می‌کنند و این نخستین
منحنی دوم زندگیشان می‌شود اما معمولا" وقتی افراد در اواخر دهه ی
40 زندگی خود هستند، می‌خواهند زندگیشان را دوباره تغییر دهند. این
بستگی به افراد دارد، ولی به طور کلی افراد سه یا چهار بار در زندگی
منحنی دوم را در زندگی خود تجربه می‌کنند.
شاید برایتان جالب باشد که من زندگی کاری خود را به عنوان یک
مدیر بخش نفتی شروع کردم اما بعد از 10 سال یعنی زمانی که 2 سال
از ازدواجم می گذشت، برای من و همسرم مشخص شد که گرچه مدیر
بودن در بخش نفتی کاملا" خوب است، اما این واقعا" همان چیزی نبود
که من در زندگی‌ام می‌خواستم. بنابراین استعفا کردم و این تصمیم مثل
یک تلنگر بود چون آنها می‌خواستند من را به یک شرکت نفتی در لیبریا
واقع در آفریقا بفرستند تا آن را اداره کنم. به نظر نمی‌رسید آنجا جای
جذابی برای رفتن باشد. در واقع این مثل چکاندن ماشه بود، محرکی که
لازم است هر فرد در زندگی‌اش داشته باشد تا به او بگوید وقت آن
رسیده است چیز جدیدی را تجربه کند. بنابراین من و الیزابت، همسرم
به این نتیجه رسیدیم که من می‌خواهم به جای یک مدیر اجرایی، یک
معلم شوم و بنابر این با هدف آماده شدن برای منحنی دوم زندگی‌ام
به دانشکده ی اقتصاد دانشگاه MIT رفتم و از آن دانشگاه آمریکایی
مدرک گرفتم و به دانشکده جدیدالتأسیس اقتصاد لندن برگشتم تا به
آنها در راه‌اندازی دوره ی آموزش به مدیران کمک کنم و آنها مرا به
عنوان استاد در آنجا استخدام کردند و 10 سال در آن دانشکده به
عنوان استاد کار کردم و بعد فهمیدم آنچه دانشکده ی اقتصاد انجام
می‌دهد مورد تایید من نیست و من نمی‌توانم تغییری در آن ایجاد کنم.
همزمان پدرم را از دست دادم. او کشیش بود و افراد زیادی به مراسم
خاکسپاری‌اش آمدند این موضوع مرا به شدت تحت تاثیر قرار داد و با
خودم گفتم شاید من باید یک کشیش شوم. به اسقف‌ها در این باره
پیشنهاد کردم و به آنها ایمیل فرستادم اما آنها به من گفتند نه، تو در
کارت موفقی و باید در همان شغلی که هستی بمانی. اما من
نمی‌خواستم در آن دانشگاه باشم، بنابر این تصمیم گرفتم مرکزی
برای آموزش اسقف‌ها و کشیش‌ها را اداره کنم. در واقع نخواستم
کشیش شوم اما خواستم دنیایی که آنها در آن بودند را درک کنم.
به مدت چهار سال به این کار مشغول بودم اما سرانجام آنجا را هم
ترک کردم چون قراردادم با آن مرکز به اتمام رسید و من و همسرم به
این نتیجه رسیدیم کاری که واقعا" می‌خواهم انجام دهم این است که
کتاب بنویسم. بنابراین نوشتن کتاب را آغاز کردم و این سومین
«منحنی دوم» زندگی‌ام بود و حالا 13 سال است که کتاب می‌نویسم
اما از حدود 5 سال پیش تصمیم گرفتم که دیگر نمی‌خواهم در مورد
کسب و کار و اقتصاد کتاب بنویسم بنابر این با همسرم الیزابت برای
خیریه‌ها، پروژه‌های عکاسی را شروع کردیم تا از کار آن خیریه‌ها حمایت
کنیم بنابر این برای عکاسی به آفریقا رفتیم، از زنان و کارآفرینان عکس
گرفتیم پس از آن در پنجمین «منحنی دوم» زندگی‌ام تصمیم گرفتم
کتابی بنویسم این بار نه در باره ی اقتصاد بلکه نامش «عصر فرزانگی»
است و در آن سعی کرده‌ام چیزی از تجربیات فرزانگی جهان به جامعه
بازگردانم تا به مردم کمک کنم. بنابر این تغییر دیگری در زندگی من ایجاد
شد.
بنابر این به عقیده ی شما تغییر باید ادامه یابد؟
پاسخ: بله تغییر، مداوم است و برای آن شما نیاز به حمایت دائم دارید
تا بتوانید مرتبا" و متوالیا" تغییر ایجاد کنید و من این حمایت را از همسرم
می‌گیرم. البته به پول هم نیاز دارید اما نه پول خیلی زیاد. آنقدر که
نگرانی پول را نداشته باشید و به نظر من اگر شما هر 10 سال یک بار
تغییر نکنید، زندگی تاریک خواهد شد. حتی اگر زندگی طولانی ای
داشته باشید، تنها یک بار زندگی می‌کنید و لازم است که در آن تغییر
ایجاد کنید تا تجربیات جدید کسب کنید و نیاز است پیش از آغاز هر یک
از منحنی‌های دوم زندگیتان و از دو سال پیش از آنکه تغییر ایجاد کنید
و شرایط قبلی زندگیتان را ترک کنید، برای آن تغییر خود را آماده کنید.
بنابراین آماده شدن برای تغییر هم مهم است.
اجازه دهید همین پرسش را در مورد جامعه مطرح کنم. یک جامعه
چه زمانی به منحنی دوم وارد می‌شود؟
پاسخ: وقتی که دموکراسی به درستی کار کند. چون گاهی آنچه
رخ می‌دهد این است که دولت فعلی خسته می‌شود و از کارآیی اش
کاسته می‌شود. در این صورت یک انتخابات جدید برگزار می‌شود و یک
حزب جدید روی کار می‌آید و به جامعه یک منحنی جدید می‌دهد. این
یکی از مزیت‌های انتخابات منظم و دموکراسی است. شما هم انتخابات
در پیش دارید. حتی اگر رییس جمهور فعلی پیروز شود، باید به مردم
وعده‌های متفاوتی بدهد و منحنی دوم را آغاز کند. اگر سایر داوطلبان
هم برنده شوند، وضعیت متفاوت خواهد شد و کشور به منحنی دوم
جدیدی وارد خواهد شد. البته معتقدم این یک تحول عظیم نیست چون
تکنولوژی در حال تغییر است و این مهم‌تر از تغییر دولت است. با تغییر
تکنولوژی همه چیز تغییر می‌کند و باید همه ما به این موضوع فکر کنیم
که این تغییر تکنولوژی در زندگی ما و در کسب و کارمان به چه معنا
است.
این موضوع ما را به یک پرسش دیگر هدایت می‌کند.: دولت‌ها از
پیشرفت تکنولوژی و انتشار آزاد اطلاعات نگرانند. به عقیده ی شما
دولت‌ها می‌توانند در برابر این موج مقاومت کنند؟ آنها تا چه زمان
می‌توانند با آن مقابله کنند؟
پاسخ: آنها همیشه تلاش می‌کنند مردم را از دسترسی به اطلاعات
محروم کنند. اما برخی افراد همیشه موفق می‌شوند به اطلاعات
دسترسی یابند. برخی افراد مانند نمونه‌هایی که در آمریکا شاهدش
بودیم، (اشاره به ماجرای ویکی لیکس) دائما" تلاش می‌کنند و باید
تلاش کنند تا موفق شوند و به نظر من باید برای جهانی آماده شویم که
در آن هیچ رازی وجود ندارد. این موضوع در مورد زندگی خصوصی افراد
هم صادق است. یعنی از طریق گوشی همراه شما می‌توان شما را
ردیابی کرد؛ اینکه کجا می‌روید، چه می‌گویید و چه ایمیل هایی ارسال
می کنید مشخص می‌شود. هیچ رازی وجود ندارد. شاید اغلب افراد
فقط بخواهند بفهمند که شما چه می‌کنید اما وقتی پلیس بخواهد
بفهمد، می‌تواند هر قدم شما را رهگیری کند. به‌عنوان مثال اگر
سریال‌های جنایی تلویزیون را در انگلستان تماشا کنید، متوجه می‌شوید
که از تلفن‌های هوشمند به همه ی دسیسه‌ها پی می‌برند. بنابراین به
این موضوع عادت می‌کنید و وقتی به آن عادت کنید، برایتان امری عادی
می‌شود.
ما در حال تجربه نوعی تقابل بین کسب و کارهای مدرن و سنتی در
ایران هستیم، نظرتان در این باره چیست؟
پاسخ: در همه جا همین طور است. همه کسب و کارهای سنتی
سلسله مراتبی هستند و همچون خانه من در لندن ساختار بزرگی
دارند. خانه من در قدیم با ساختار بزرگش تنها یک خانه بود حالا اما به
آپارتمان‌های کوچک تقسیم شده است. کسب و کارهای جدید هم به
هیچ وجه ساختار بزرگی ندارند و به‌طور روزافزون از سوی بانوان مدیریت
می‌شوند چون زنان رویکرد متفاوتی در قبال کار دارند و بیشتر دوست
دارند در فضای برابر کار کنند و دوست ندارند به افراد دستور دهند که
چه کاری را انجام دهند. بلکه بیشتر می‌خواهند بر پایه ی توافق و اجماع
کار پیش برود. به نظر من سازمانهای جدید این گونه کار می‌کنند و در
آنها همه در کار مشارکت می‌کنند و تا زمانی که سازمان کوچک بماند
اشکالی به‌وجود نمی‌آید. اما اگر سازمان بزرگ باشد و سلسله مراتبی،
آنگاه مدیران زن هم مجبورند مانند مردان رفتار کنند و حیف است. چون
برای آنها دشوار خواهد بود که در ساختار سلسله مراتبی که عمدتا"
به‌دست مردان بنا شده است، بتوانند به روش زنانه مدیریت خود را
اعمال کنند. به نظر من حتی بهتر است مدیران مرد، استفاده از روش
مدیریت زنانه را آغاز کنند.
بنابراین به عقیده ی شما این الگویی هست که کشورها باید در این
گذار از سنت به مدرنیته طی کنند؟
پاسخ: بله. من قرار است در سفر بعدی ام به اسپانیا در این رابطه
سخنرانی کنم و قرار است به تعداد زیادی از مدیران مرد بگویم وقت آن
فرا رسیده است که مدیریت به روش زنان را آغاز کنند و درک، یکدلی،
همفکری، همدردی و احساسات کلامی بیشتری را در مدیریت خود به
کار گیرند.
بر اساس آنچه شما در سخنرانی خود در ایران گفتید، بیش از %98
از کل کسب و کارهای انگلستان را کسب و کارهای کوچک تشکیل
می‌دهند. آیا فکر می‌کنید چنین چیزی در ایران هم شدنی است؟
پاسخ: اگر به آمار و ارقام ایران هم نگاه کنید گرچه سهم کسب و
کارهای کوچک از کل کسب و کارها به اندازه ی بریتانیا نیست اما هم
اکنون هم کسب و کارهای کوچک بسیاری وجود دارند. گرچه تعداد
مشاغل هر یک از این کسب و کارهای کوچک زیاد نیست، اما اقتصاد
به کسب و کارهای کوچک وابسته است چون کسب و کارهای بزرگ
خطرناک‌ترند و وقتی از بین می‌روند، مشاغل بسیار زیادی نابود
می‌شوند. بنابر این وجود تعداد زیادی از کسب و کارهای کوچک، بهتر
است.
بر اساس آنچه شما گفتید، امروزه موج اطلاعات همچون یک سیل
است. ما در عصر دیجیتال چگونه می‌توانیم در چنین سیلی دوام بیاوریم
و آیا این برای مردم عادی خطرناک است؟
پاسخ: بله. اطلاعات مانند سیل بسیاری را غرق خواهد کرد و اگر افراد
هیچ کاری نکنند می‌تواند خطرناک باشد. اما این می‌تواند مانند یک تلنگر
باشد تا افراد زندگیشان را مورد بازنگری قرار دهند و دوباره فکر کنند که
از زندگیشان چه می‌خواهند. به عقیده ی من کارهای زیادی وجود دارد
که می‌توان در این راستا برای کمک به افراد انجام داد. اگر یک فرد شصت
ساله باشید، آنچه به آن نیاز دارید، همچون گذشته پول زیاد نیست،
احتمالا" تا این زمان برای خانه‌تان هزینه کرده‌اید، شاید لباس بیشتری
هم نخواهید. چیزی که انسان امروز هم واقعا" به آن نیاز دارد این است
که حس کنید مفید است. شما به کار نیاز دارید تا حس کنید زنده
هستید، شما به هم صحبت نیاز دارید، به بودن با افراد دیگر نیاز دارید
چون وقتی تنها بمانید با کامپیوترتان سراغ فیس‌بوک می‌روید.
شما به انسان‌های دیگر نیاز دارید. این نوع کار اجتماعی روی افراد
کاملا" شدنی است. اما گاهی برای مردان بسیار دشوار است. به
عنوان نمونه ما فردی را می‌شناختیم که قاضی بود. در سن 65 سالگی
بازنشسته شد و با بازنشستگی حال و روزش اسفناک شد. ما به او
پیشنهاد کردیم که به مدرسه ی محلی برود و به کودکان در روخوانی
متون کمک کند. او به مدرسه رفت فکر می‌کنم در ابتدا بچه‌ها از او
ترسیدند. بچه‌ها از او پرسیدند شما قبلا" چه کاره بودید؟ او گفت من
قاضی بودم. بچه‌ها گفتند قاضی یعنی چه و او احساس کرد لازم است
کمی در مورد نظام قضا در انگلستان صحبت کند. بچه‌ها خیلی هیجان
زده شدند و کارش این شد که در مورد عدالت و قضاوت صحبت کند. او
به تدریج به مدارس دیگر رفت و خیلی هم دوست داشت که در باره ی
دنیایی که به خوبی می‌شناخت برای بچه‌ها حرف بزند. وقتی که او را
دفعه بعد دیدیم، انسان دیگری شده بود. او چیز مفیدی برای دیگران
داشت. این داستان همه ماست. و من با خودم فکر کردم که حتی افراد
سالخورده هم می‌توانند چیز مفیدی برای دیگران داشته باشند.
به عنوان آخرین پرسش، شما شخصا" به کدام ابداعات دیجیتال
علاقه‌مندید؟ به‌عنوان مثال خودروهای خودران، روبات‌ها و...
پاسخ: به‌نظر من (به کمک تکنولوژی) دنیای پزشکی خیلی جذاب
شده است. شما امروزه می‌توانید در حالی که در قاره ی دیگری هستید
از سوی پزشک جراحی در قاره‌ای دیگر، تحت عمل جراحی قرار گیرید.
این امکان که هر فرد می‌تواند سلامت خود را با تجهیزات دیجیتال رصد
کند، فشار خون، ضربان قلب و ... بسیار مفید است. این می‌تواند
وضعیت بشر را در شرایط خیلی بهتری قرار دهد.
اپلیکیشن‌های گوشی های هوشمند که تعداد قدم‌هایی را که در روز
برداشته‌اید و میزان کالری مصرفی شما را نشان می‌دهند هم جالب اند.
دستاورد این ابداعات این است که افراد را در مورد سلامتشان هوشیارتر
می‌کند و به ما می‌گوید که در قبال سلامتمان مسئولیم. این تکنولوژی
بسیار مفید است. اما در مورد خودروهای خودران اصلا" مطمئن نیستم.
چون فرض کنید که خودروی خودران شما به خانه من وارد شود. نمی‌تواند
از پله‌ها بالا بیاید و به آپارتمان من وارد شود. نمی‌تواند موجب ارتباط افراد
شود و حتی شاید ارتباطات انسانی را کاهش دهد و در نهایت این نوع از
خودروها در یک جا جمع و دپو می‌شوند. شاید هم فقط به درد سفرهای
بین شهری بخورند. در مورد تصادف و مشکلات بیمه ی آنها هم مسائل
زیادی وجود دارد.
ممنون از شما.
ممنون از پرسش‌های خوب شما.
برچسب‌ها: چارلز هندی, منحنی دوم
نظرتان راجع به نظام سرمایه داری چیست؟
- سرمـایـه داری، برتـری خود را بر کمـونیـسم و دیگر نظریـه هـای
سوسیالیستی افراطی ثابت کرده است ولی تاکنون نتوانسته ما را
قانع کند که برای پیشرفت و توسعه ی دلخواه جهان پاسخی کامل در
آستین دارد. نظام سرمایه داری که قرار بود آزادی را به ما ارزانی دارد
ممکن است که خود از راه پافشاری بر ضرورتهای آمرانه ی اقتصادی
بشر را به بردگی بکشاند. سرمایه داری، نابرابری می آفریند . در این
روند ثروت کشور افزایش می یابد ولی پخش آن برابر نیست. اقتصاد
آزاد، رها از ارزشهاست. هیچ کس مسئول دیگری نیست و چنین
حالتی، خودخواهی نابهنجار است و می تواند ویران کننده باشد.
یعنی سرمـایه داری فقط به جنبـه ی مـادی پرداختـه و انسان را
تک ساحتی کرده است؟
- ما زندانی افسانه ی پول شده ایم. با کمی مسامـحه می توان
گفت که وسیله، جای هـدف را گرفتـه است. پول شایـد شـرط لازم
خوشبختی باشد ولی شرط کافی نیست. پول بی تردید مهم است
ولی مهمترین چیز نیست. اکنون وضـع به گونه ای است که انگار از
دید ما اقتصاد، همه چیز زندگی؛ پول، برترین معیار در آن و بازار، تنها
ساز و کار تنظیم امور است. همگی در دور باطلی گیر افتاده ایم . به
گمان من انسان، تشنه و خواستـار چیـز دیگـری است که می تواند
بسیار پذیرفتنی تر و ارزشمندتر باشد.
چه چیزی؟
- معنا؛ جستجوی معنا. در جستجوی این هستیم که چرا ما کار
می کنیم. پاسخ این مطلب در گذشته آسان بود، ما کار می کردیم
زیرا برای زندگی کردن به پول احتیاج داشتیم. اما امروز آشکار است
که آن پول، بیشتر سمبولیک است تا واقعی. ما بسیار بیشتر از آن
چه واقعا" برای زندگی نیاز داریم ثروت تولید می کنیم و پول یک معیار
خام اندازه گیری موفقیت می شود. ما دنبال چیز بیشتری هستیم. ما
به دین یا دستکم راه و رسم جدیدی نیاز داریم که ما را نجات دهد. نیاز
کنونی ما یک فلسفه ی زندگی است. به گمان من هدف در زندگی
می تواند این باشد که جهانی بهتر از آنچه تحویل می گیریم، پشت
سر خود بگذاریم.
جست و جو برای یافتن بهترین در وجود خودمان، تنها آغاز راه است.
باید برای این گوهر، هدفی برگزینیم. نخستین پرسش گریز ناپذیر این
است که رو به کجا داریم؟
از کجا باید آغاز کرد؟
- این فرایند را باید از خود و زندگی خود آغاز کنیم.
مسئولیت ما در برابر دیگران در مسئولیتی که نسبت به خود داریم
نهفته است. زندگی فرصتی است که به ما ارزانی شده تا برترین
بهره برداری را از خود بکنیم. در نهاد همه ی ما خوی نیکی و بدی
نهفته است. خویشتن بهنجار یا آراسته هنگامی نمود می یابد که
خوبی ها را آشکار ساخته و بدی ها را کنار بگذاریم. اگر می خواهی
دنیا را تغییر دهی، باید از زندگی خودت آغاز کنی. تنها چالش این
است که خود انسانی شویم که آرزو داریم.
شما در کتاب «روح تشنه» از اصطلاح «خودخواهی بهنجار» یاد
کرده اید و آن را راه درمان بدی های سرمایه داری دانسته اید.
خودخواهی بهنجار یعنی چه؟
- خودخواهی بهنجار به معنای پذیرش مسئولیت والاترین بهره برداری
از توانمندی های خود و برگزیدن هدفی گسترده و فراتر از هدف فردی
است. ما همگی قلبا" دوست داریم تا هدفی برتر از توان شناخته
شده ی خود بیابیم. چنانچه فردگرایی را که قلب سرمایه داری است
با ویژگی خودخواهی بهنجار دوباره تعریف کنیم، جامعه ی انسانی
می تواند وضعیت بهتری پیدا کند . خودخواهی بهنجار، فراتر از خود
رفتن است؛ گریز از خود نیست. گم کردن خود در ظرفی بزرگ تر و
فراتر است. لازمه ی خودخواهی بهنجار این است که هر چه
می توانیم در راه خیر گام برداریم. فرآیند را باید از خود آغاز کرد. آنچه
به خود نمی پسندیم، به دیگران روا مداریم . بدین گونه عدالت، تعریف
شایسته ی خود را پیدا می کند. ما باید رفته رفته برخورد با تضاد و
تناقضِ عدالت را آغاز کنیم. اگر چنین نکنیم ممکن است همه ی آنچه
را ساخته ایم خراب کنیم زیرا برای بسیاری از مردم فقیر، دیگر قابل
تحمل نیست که در کنار معدودی ثروتمند به زندگی ادامه دهند.
خطر آن است که تهیدستان از دنیایی که ما در حال حرکت به
سوی آن هستیم کنار گذاشته شده اند؛ ابتکارات خود را در پیش
خواهند گرفت و در تعقیب راه خاص خود برای واژگون کردن جهان،
تروریسم را جایگزین سیاست و بمب را جایگزین آرا خواهند کرد.
من از مرگ و نابودی ناشی از فقر انسانها در حالی که دریایی از
ثروت آنها را در بر گرفته است، خشمناکم. من از نبود دیدگاه ها و
هدفهای متعالی تر در زندگی نگرانم. چرا همه ی کردار و رفتار ما
رنگ اسطوره ی اقتصادی به خود گرفته است؟
پول، وسیله ی زندگی است، نه هدف آن. باید راهی برای
برقراری تراز و تعادل وجود داشته باشد.
چه راهی؟
- آموزه ی کفایت. بیش از حد کفایت، غیرضروری است و حتی
می تواند آزار دهنده و زیان آور باشد. محدودیت بر نیازهای خود
گذاشتن، و تعریف مرز کفایت، به انسان فرصت می دهد تا به
نیازهای دیگران توجه کند . کاری که در نهایت به سود خود اوست.
ترکیب نفع شخصی با خیر اجتماعی انگیزه آفرین پرتوانی است.
این آموزه به معنای کنار گذاشتن و انکار همه ی فعالیت های این
جهانی نیست. این آموزه نیاز به حرکت دارد نه کنار کشیدن. و
تشخیص اینکه برخی چیزها پس از یک میزان معین دیگر در رشد و
شکوفایی انسان اثر ندارد.
چگونه انسان می تواند خود را جاودانه سازد؟
- اگر در اندیشه ی به جا گذاشتن چیزهای ماندگار هستیم، باید
خود را رشد و توسعه داده و شخص خاصی شویم. بدین گونه در
دیگران زندگی را ادامه خواهیم داد. انسان در دنیای خاکی تنها یکبار
زندگی می کند ولی می توان یادگارهایی از خود باقی گذاشت که
ما را جاودانه سازد. هر چند دیگران، و نه خودمان از آن بهره خواهند
گرفت. اثری که از خود در این دنیا باقی می گذاریم می تواند تنها
نشانه ی جاودانگی ما باشد.
این نظریات و سخنان بسیار زیباست، اما همواره بین سخن و عمل
اختلاف است، چه باید کرد؟
- توصیف اصول همواره از انجام آنها آسانتر بوده است. به همین
دلیل است که به پدر بزرگها و مادر بزرگها که دیگر اجباری به عمل
کردن به آنچه موعظه می کنند ندارند، خوش می گذرد. نمی توانم
بگویم که پیاده کردن گفته های من آسان است . من از پیشینه ی
درازی در وعظ و بحث برخوردارم و می دانم که سخن گفتن آسان تر
از عمـل کـردن است ولـی زنـدگـی میــدان پـالایـش انـدیشـه هـا و
رفتارهاست تا جایی که آنچه راستین است، برجا بماند همانگونه که
میکل آنژ گفته است: شکل بایسته ی تندیس در میان قطعه سنگ
نهفته است. باید آن قدر بتراشید تا به آن برسید.
برچسب‌ها: چارلز هندی, بمب به جای آرا, تروریسم به جای سیاست, پالایش اندیشه ها و رفتارها
خدایان چهارگانه ی مدیریت و فرهنگ آنها
فرهنگ دیونیسوسی
فرهنگ اصالت فرد
اعتقاد به ایده آل ها
تمایل به کار به خاطر ذات کار
میان تقسیم بنـدی مـزاجـی افـراد و تقسیـم بنـدی بر اسـاس خدایان
مدیریت و همچنین تقسیم بندی روان شناسی افراد تناسب وجود دارد:
مزاج سودایی = فرهنگ دیونیسوس = درون گرا و ناپایدار = دمدمی
مزاج، نگران، خشک و غیر قابل انعطاف، هشیار، بدبین، بی سر و صدا.
برچسب‌ها: خدایان مدیریت, چارلز هندی, فرهنگ دیونیسوسی, اصالت فرد
خدایان چهارگانه ی مدیریت و فرهنگ آنها
فرهنگ آتنایی
فرهنگ وظیفه گرا
اعتقاد به کار به صورت شبکه ای
احقاق اهداف سازمان با کار گروهی و خرد جمعی
از هر یک از اجزای شبکه انتظار ابتکار وجود دارد.
میان تقسیم بنـدی مـزاجی افـراد و تقـسیـم بنـدی بر اسـاس خدایان
مدیریت و همچنین تقسیم بندی روان شناسی افراد تناسب وجود دارد:
مزاج دموی = فرهنگ آتنایی = برون گرا و پایـدار = سرزنـده، رهبـری،
حاضرجواب، اجتماعی و معاشرتی، سهل گیر، آسوده خیال.
برچسب‌ها: خدایان مدیریت, چارلز هندی, فرهنگ آتنایی, فرهنگ وظیفه گرا
خدایان چهارگانه ی مدیریت و فرهنگ آنها
فرهنگ آپولویی
فرهنگ ایفای نقش ها
پیشبرد کارها با استفاده از نظم و قانون
اعتقاد راسخ به سازمان و ضوابط
کار بر مبنای ثبات و تحلیل و پیش بینی
تفکر عقلایی
انتظارات بر اساس اختیارات
میان تقسیم بنـدی مـزاجی افـراد و تقـسیـم بنـدی بر اسـاس خدایان
مدیریت و همچنین تقسیم بندی روان شناسی افراد تناسب وجود دارد:
مزاج بلغمی = فرهنگ آپولویی = درون گرا و پایدار = غیر فعال، فکور،
با توجه و محتاط، صلح جو، خویشتن دار، قابل اعتماد، دارای ثبات
برچسب‌ها: چارلز هندی, خدایان مدیریت, فرهنگ ایفای نقش ها, فرهنگ آپولویی
خدایان چهار گانه ی مدیریت و فرهنگ آنها
فرهنگ زئوسی
فرهنگ باشگاهی
اعتقاد به حل خودمانی موضوعات
استفاده از محرکهای آنی و جاذبه های مدیریتی
کارگشایی بر مبنای حدس
استفاده از روابط برای پیش بردن کارها
وجود مباشران در سیستم
تصمیم گیری شهودی
میان تقسیم بنـدی مـزاجی افـراد و تقـسیـم بنـدی بر اسـاس خدایان
مدیریت و همچنین تقسیم بندی روان شناسی افراد تناسب وجود دارد:
مزاج صفراوی = فرهنگ زئوسـی = برون گرا و ناپایـدار = حساس و زود
رنج، بیقرار، رفتار تهاجمی، تحریک پذیر، تکانشی، خوش بین
برچسب‌ها: چارلز هندی, فرهنگ زئوسی, فرهنگ باشگاهی, خدایان مدیریت
وضعیت استخدام در آینده چگونه خواهد بود؟
- ما شاهد پایان جامعه ی مستخدمین خواهیـم بود. هم اکنون یک
سوم نیروی کار در اروپا خارج از سازمـان ها کار می کننـد. کار اصولا"
چیـزی بیشتـر از یک «شغـل» است. مـا با قیمـت گذاشتـن روی کار،
فعالیت را به شغـل تبدیـل می کنیـم و اشتغـال و استـخدام به وجود
می آوریم. اگر افراد فکر می کنند پس از اتمـام دبیرستان یا دانشگاه
به مدت 45 تا 50 سال برای یک سازمان کار می کنند، فکر بچگانه ای
است. مشاغل، دیگر ضرورتا" به سازمانها تعلق ندارند. با خارج کردن
فیزیکی شغل از سازمان، آن را بیشتر مال خود می کنیم. ما در حال
خارج کردن 50 هزار ساعت از مشاغل سازمـانی هستیم. در حالی
که پدران ما گذرانـدن 100 هزار ساعـت یا پنـجاه سال را در سازمان
خود طبیعی تلقی می کردند، فـرزندان ما فقـط نیمی از این مدت را
صرف کار در سازمـان خواهند کرد.
بدین ترتیب وضعیـت و دوران بازنشستگـی به چه شکل در خواهد
آمد؟
- واژه هایی از قبیل بازنشستگی منسوخ خواهد شد. برای افراد
پس از پنجاه سالگی، کار به پایان نمی رسد، بلکه پس از حدود 50
هزار ساعت کار در شغل تمـام وقـت، نوع آن فـرق می کنـد و دیگر
همان شغلی نیست که آنهـا شناخته اند. آنها زودتـر از دیگران وارد
«سن سوم» خواهند شد، و بی تردید در شـرایطـی که وضع مالی
خوبی دارند هنـوز می تواننـد بـخش سـوم زندگـی خود را به خوبی
سپری کنند. آنها به طـور غیر رسمی به کار اشتغال خواهند داشت
که هیچ گونه سنخیتی با استخدام ندارد.
بنابر این آموزش پیش از بازنشستگی، باید برای ایجاد مهارت و
ظرفیت برای خویش فرمـایـی باشد؛ نه سخنـرانـی های مـربوط به
تندرستی، بهداشت و حفظ خود و خانواده! از سال 2040 میلادی به
بعد از هر 5 نفر یک نفر مستمری بگیر خواهد بود و از هر 10 نفر یک
نفر بیش از 75 سال سن خواهد داشت.
از متن این همه تغییـرات و پیچیـدگی ها، چه پیامـی قـابل استنبـاط
است؟
- پیام اصلی روشن است. ضرورت، دیر یا زود همه ی ما را به پیروان
دیونیسوس مبدل خواهد کرد. افـراد باید خود را با این وضعیـت سازگار
کنند. اولین شرطِ لازمِ زندگی دیونیسوسی استعداد یا مهارتی است
که قابل عرضه به بازار باشد . من به فرزندانم هنگام پایان آموزش عالی
چنین توصیه کردم: «به جای شغل در پی مشتری باشید!». اگر انسان
بتواند فرآورده ای را عرضه کند که خواهان داشته باشد از بیکاری نجات
یافتـه است، ولـی دستیـابـی به چنـیـن مـوقعیتـی نیازمنـد خودباوری،
داشتن مهـارتـی قـابل عرضـه و شایستگـی اجتمـاعـی بسیـار بالایـی
است.
با این اوصاف، اوقات فـراغت نیز احتمـالا" مفهومـی واژگون خواهد
یافت؟
- اوقات فراغت طرف دیگر سکـه ی کار و خود نوعـی کار است. اگر
شما کار نداشتـه باشیـد، وقتـی کار نمی کنیـد، نمی گوییـد «اوقات
فراغت را سپری می کنم»، بلکه آن را بیکاری می نامید. بنابر این اگر
حقیقتا" می خواهیم جامعه، اوقات فراغت واقعی داشته باشد که در
آن مردم می توانند از بـخشی از وقـت خود برای انجام آنـچه واقعـا"
می خواهند انجام دهنـد و از آن لذت ببرنـد، بهره گیرنـد بنابر این آنها
هنوز مجبورند کار کنند پس نمی توان زندگی را تقسیم کرد به این که
25 سال اول یاد می گیریـم، سپـس کار می کنیـم و بعـد از آن اوقات
فـراغت نامـحدود خواهیم داشت. زیرا آن وقت احسـاس اوقات فراغت
ندارید. فکر وجود یک جامعه ی مرفه که در آن تمامـی مردم، کاری به
جز خوشگذرانی ندارنـد، تصـوری از جهنـم است، نه بهشـت! بهترین
شکل گذران اوقات فراغت، تقریبـا" همـواره اوقات فراغت فعال یا نوعی
کار است.
اوقات فراغت، به سمت بیشتر فعال شدن می رود؛ انجام دادن کار
به جای نشستن و تمـاشای تلویـزیـون. انجام دادن کار ممـکن است
انـجام یک ورزش باشـد، خوانـدن یک مطلـب باشد، صحبـت کـردن با
دوستان باشد و یا پختـن یک غذا باشد.
برچسب‌ها: چارلز هندی, سن سوم, بازنشستگی, بیکاری یا اوقات فراغت
سازمانهای جديد از لحاظ منابع انسانی چه ويژگی هایی دارند؟
- سازمان های امروزی بيش از پيش جايگزين مغزها هستند نه
عضله ها. برای 70 درصد از مشاغل، مهارت های مغزی مورد نياز
است. سازمان ها بيش از پيش از افراد هوشمندی تشكيل می شوند
كه كارهای هوشمندانه انجام می دهند و اداره كردن آنها حساس تر
از اداره ی كارگران يدی كارخانجات در روزگاران قديم است. سازمانها
بايد در فكر فراهم آوردن فضایی باشند كه در آن دانش همواره نقش
كليدی داشته باشد و مغزها مهم تر از دست ها باشند. در سازمانهای
جديد همه حقوق می گيرند كه بينديشند و كار كنند نه اينكه كار كنند
بی آن كه بينديشند. شيوه ی اداره ی چنين مكانی بسيار متفاوت
است. سازمان های جديد بايد با شيوه های جديد اداره شوند.
مثلا" چه نوع شيوه هایی؟
- توافق! سازمان مبتنی بر توافق برای قابليت، اولويت قائل است.
جایی برای افراد فاقد قابليت وجود ندارد. در سازمان های هوشمند
نبايد در انتظار مشاغل كسالت بار و دريافت حقوق بدون در نظر گرفتن
بازده كار باشيد. در اين سازمان ها اقتدار به صورت خود به خودی و
همراه با عنوان حاصل نمی شود، بلكه بايد كسب شود. اقتدار بر
مبنای كمك كردن به ديگران برای انجام بهتر كارهاست و اين كار از
طريق ارتقای مهارتهای آنها، در ارتباط گذاشتن آنها با بقيه ی سازمان،
سازماندهی كارآمدتر آنها و كمك كردن به آنها براي حداكثر بهره برداری
از منابعی كه در اختيار دارند و تشويق مداوم و قراردادن سرمشق در
مقابل آنها انجام می گيرد. سازمانی كه با افراد به مثابه دارایی برخورد
می كند و اين ديدگاه را دنبال می كند كه بايد از آنها نگهداری كرد، به
آنها عشق ورزيد و روی آنها سرمايه گذاری كرد رفتارش كاملا" متفاوت
با سازمانی خواهد بود كه مردم را، هزينه تلقی می كند و در پی
كاستن از آنها در هر كجا و هر زمان ممكن است.
نحوه ی برخورد با كاركنان فرهيخته چگونه بايد باشد؟
- افراد هوشمند دوست ندارند كه منابع انسانی باشند يا مديريت
شوند. بيشتر دوست دارند كه توسط همتايان مورد احترام قرار گیرند،
پذيرفته شوند و رهبری گردند. افراد هوشمند را فقط می توان با
شيوه ی اقناعی اداره كرد و نه با فرماندهی. نمی توان از آنها خواست
كه اطاعت كنند. در سازمانهای جديد جامعه ی اطلاعاتی، افراد دارای
مهارتهای مغزی هستند كه دارایی محسوب می شوند. سازمانهای
جديد براي اينكه دانش را به ارزش افزوده تبديل كنند نياز به آن دارند
كه بيش از پيش از افراد هوشمند يعنی «دارايی فكری» خود استفاده
كنند.
آينده ی مديريت و رهبری را در سازمان ها چگونه می بينيد؟
- در سازمانهای جديد مبتنی بر فناوری در آمريكا واژه ی «مدير»
به تدريج از بين می رود. افراد، مدير نيستند بلكه رهبران تيم،
گردانندگان پروژه، هماهنگ كنندگان و يا به طور كلی مجريان هستند.
مديريت، بيش از پيش عنوانی است برای يك فعاليت و نه نشان
دهنده ی طبقه ای از مردم. مدير گذشته، عالِم به همه چيز بود،
می توانست همه ی كارها را انجام دهد و هر مسئله ای را حل كند.
مدير دوره ی جديد، می خواهد بداند كه هر مسئله ای را چگونه
می توان حل كرد تا ظرفيت ساير افراد نيز برای حل آن شكوفا شود.
لغتِ «رهبری»، جايگزين لغتِ «مديريت» خواهد شد.
آيا رهبران متولد می شوند يا ساخته می شوند؟
- من فكر نمی كنم شما بتوانيد مهارت ها را تعليم دهيد يا آنها را از
ديگران ياد بگيريد اما اغلب مسئله اين است كه در جايی صحيح قرار
بگيريد. من اغلب می گويم كه زندگی مثل يك سيب است كه به دست
شما می افتد، اما وقتی كه فقط شما زير درخت بايستيد. در گذشته،
مطالعات مديريتی متمركز بود به مهارتهای تحليلی، تحليل آينده، بازار،
هزينه و منابع؛ و تفكر بر آن بود كه اگر تحليل ها درست باشد برنامه
بايد اجرا شود. امروزه يك سلسله مهارتهای ظريف تر ضرورت پيدا كرده
است؛ مهارت به تعهد واداشتن و به هيجان درآوردن افراد. رهبران كارآمد
از خود انرژی ساطع می كنند. اگر به آرمان تان عشق بورزيد، انرژی به
آسانی سَيَلان پيدا خواهد كرد. اين مهارت های جديد را به سختی
می توان در كلاس های درس آموزش داد.
دنيای آينده چگونه دنيایی خواهد بود؟
- دنيای آينده دنيایی منعطف تر خواهد بود. به علت كوتاه بودن مدت
اشتغال، موارد تغيير شغل بيشتر می شود. مردم ممكن است نيمه
وقت كار كنند و يا به صورت آزاد و خويش فرما، همزمان برای يك يا چند
سازمان، خدماتی انجام دهند. بسياری از مردم كارهای ذوقی يا
حرفه ای خود را در كنار زندگی به صورت كسب و كار كوچك انجام
خواهند داد. مردم به جای داشتن يك شغل در تمام عمر، در يك برهه
از زمان مجموعه ای از كارهای مختلف خواهند داشت و به جای آنكه
مجبور باشند پول، شأن و مقام و رضايت خاطر، همگی را از يك جا و
منحصرا" از يك شغل به دست آورند، هر يك از نيازهاي مزبور را از يك
شغل يا يك بخش از كار و زندگی تحصيل خواهند كرد. مردم به سوی
خويش فرمایی نيمه وقت، رانده خواهند شد زيرا هنوز به اندازه ی
كافی از امتياز جوانی برای كار كردن برخوردارند.
برچسب‌ها: چارلز هندی, خدایان مدیریت, رهبران تیم, گردانندگان پروژه
به نظر شما رسالت يك سازمان و كسب و كار چيست؟
- هدف اصلی يك شركت اين نيست كه فقط سودآور باشد. هدف
غايی يك شركت اين است كه به منظور ادامه ی توليد بهتر و بيشتر
دست به سودآوری بزند، به عبارت ديگر، اين سود و سودآوری ابزاری
برای دستيابی به ديگر خواسته هاست. يك سازمان، تنها زمانی مجاز
به ادامه ی حيات است كه كالا و خدمتی را ارائه دهد كه فوایدی در بر
داشته باشد آن هم به قيمت هایی كه مردم بتوانند از عهده ی آن
برآيند. شركت ها بايد همانند افراد به وظايف اجتماعی خود عمل كنند.
آنانی كه به آفرينش سرمايه های اقتصادی سرگرم هستند بايد به
آفرينش سرمايه های اجتماعی نيز بپردازند وگرنه دنيای پيرامون خود را
به نابودی خواهند كشاند.
آيا شما قائل به روح سازمانی هستيد؟
- روح تعريف پذير نيست ولی هرگاه با آن روبرو شويم درك می شود.
احساس آن در سازمانها وجود دارد. بسياری از عوامل مثبت همچون
نيرو، دلبستگی، كوشش، شيفتگی و كاركرد عالی از اين وضعيت
دلخواه ناشی مي شود. در چنين محيط هایی به جای من سخن از مـا
است. شركت های پيروزمند می كوشند تا روح، شخصيت و گوهر خود
را فراتر از آمدن و رفتن گروه های كاركنان قرار دهند: چيزی فراتر از محيط
و فضای كار، چيزی برتر از ساختار و نظام سازمان و حتی فراتر از
پاداش های مادی.
چه اندازه سازمانی مناسب است؟
- ما به واحدهایی نياز داريم كه آنقدر بزرگ باشند كه توانایی انجام
مسئوليت هایی را كه بايد انجام دهند داشته باشند و آنقدر كوچك
باشند تا همه ی اعضا در محدوده ی واحد سازمانی يكديگر را
بشناسند.
يعنی چند نفر؟
- حداكثر 150 تا 200 نفر. وقتی شما بيش از ده نفر در يك گروه و
بيش از ده گروه در يك شركت داريد ناچاريد به روش های رسمی
كنترل و هماهنگی اتكا كنيد.
نسبت بين كنترل و نظارت، و اعتماد در سازمان چگونه است؟
- بين اعتماد و كنترل نوعی ارتباط متقابل و متوازن كننده وجود دارد.
به طوری كه هر جا كنترل افزايش يابد از اعتماد كاسته می شود. اگر
انسانها را پيوسته زير چشم نداشته باشيم كار خود را بهتر انجام
می دهند. وجود فضای احترام آميز و باور داشتن انسان ها به توان
آفرينندگی آنها می افزايد.
به نظر شما آيا شركتها می توانند جاودانه شوند؟
- گرچه اكنون ميانگين عمر شركت های مطرح در فورچون 500 تنها
چهل سال است اما شركتها می توانند در زندگی نسلهای پياپی به
كار خود ادامه دهند و اگر جاودانه نشوند دست كم می توانند به
صورتی نامحدود برپا بمانند. برای اينگونه ديرپا ماندن بايد شايستگی
آن را داشت. افزون بر هدفمندی بايد به ارزشهای بنيادينی پايبند بود.
نيز بايد به بهسازی روزافزون خود پرداخت. در بررسی همه ی
سازمانهای كهنسال به اين گونه ويژگی ها می رسيم.
برچسب‌ها: چارلز هندی, رسالت کسب و کار, سرمایه های اقتصادی, سرمایه های اجتماعی
می توانيد به اختصار اين فرهنگها را با هم مقايسه كنيد؟
- در سازمانهای آپولویی قدرت بر فراز و در سازمانهای زئوسی در
مركز و در سازمانهای آتنایی قدرت در شبكه پراكنده است. در اين
سه فرهنگ، فرد تابع سازمان است اما در ديونيسوس نه.
فرهنگهای زئوس و ديونيسوس برای موقعيت های اضطراری
مناسب هستند كه در آنها غريزه و سرعت مؤثر است و بايد از طريق
مداخله ی شخصی حل و فصل شود. آتنا برای خلاقيت و آپولو برای
اداره ی كارخانه مناسب به نظر می رسند.
شما از عقب نشينی آپولو به عنوان يك تحول ياد كرده ايد. چه
عواملی اين عقب نشينی را بر آپولو تحميل كرده است؟
- سيستم های آپولویی بزرگ غير فدرال در صورت عدم تغيير احتمالا"
پس از چندی خود را تخريب خواهند كرد. موج مقاومت در برابر آپولو و
بنگاه گرایی بوروكراتيك را نمی توان متوقف ساخت. آپولو بايد
عقب نشينی كند. آپولو بايد به اتخاذ چهره ای انسانی و خندان
تشويق شود. در صورتی كه بزرگی مقياس، همسویی و يكنواختی
موجب تحميل غير انسانی آپولو به ما شود در آن صورت، بزرگی
مقياس و همسویی و يكنواختی بايد كاهش يابد. بايد گفت اين تحول
در حال وقوع است.
روند وجود و تأثير خدايان در سازمانها چگونه بوده است؟
- اگر تاريخ بيشتر سازمانها را مورد بررسی قرار دهيم به اين نكته
پی می بريم كه آنها از فرهنگ باشگاهی (زئوس) به فرهنگ نقش ها
(آپولو) تغيير شكل داده و متعاقبا" در موارد نياز به تغيير و توسعه،
فرهنگهای وظيفه گرا (آتنا) و اگزيستانسياليستی (ديونيسوس) نيز
به آن افزوده شده است. به عبارت ديگر، زئوس به موازات رشد
سيستم موجب پيدايش آپولـو می شود، آنگاه برای حفظ روند
توسعه، وجود آتنا لازم است.
آيا سازمانها را می توان با يك خدا اداره كرد يا تركيب خدايان لازم
است؟
- سازمانها تقريبا" همواره برای تكميل كارهای گوناگون خود به
تركيب و اختلاطی از فرهنگهای متفاوت نياز دارند. هنگامی مديريت
میانی تحقق می يابد كه فعاليت ها به شيوه ای مناسب با يكديگر
مرتبط شده و برای آنها هدف و جهتی مشترك در نظر گرفته شود. بنابر
این، مدير بايد هر چهار فرهنگ را در سازمان جمع كرده و به خدمت بگيرد
و بتواند از هر يك از خدايان در شرايط مناسب استفاده كند. تك خدایی
اساطيری برای بيشتر سازمان ها نادرست است. انتخاب و تلفيق
خدايان هرگز كار ساده اي نيست. نوعی انقلاب فرهنگی لازم است.
استفاده از ساختار آپولویی با نيروی كار آتنایی و ديونيسوسی
فاجعه ای پر خرج خواهد بود.
برقراری توازن بين خدايان در اداره سازمانها به چه نحو بايد انجام
شود؟ و اگر اين كار صورت نگيرد چه تبعاتی در بردارد؟
- درصورتی كه سازمان موفق به ايجاد ارتباط بين فرهنگ ها نشود
فاصله ها با منابع هدر رفته پر خواهد شد. منابع هدر رفته نشانه ی
عدم كارایی يا عدم صلاحيت است كه خود محصول مديريت آشفته يا
سردرگم است. حتی اگر سازمان دارای تركيبی مناسب از فرهنگ ها
و خدايان باشد باز هم لازم است يكپارچگی سازمان حفظ شود.
خدايان بايد با يكديگر مرتبط شوند. انزوای فرهنگی بخش های
سازمان می تواند تمام سازمان را تخريب كند. برای ايجاد توازن بهتر
است از حداقل هماهنگی استفاده كنيم زيرا هر چه ميزان هماهنگی
بيشتر باشد بی علاقگی يا بی تفاوتی در سازمان بيشتر خواهد
شد.
شما از خلوص فرهنگی بخش های سازمان و نظريه ی تناسب
فرهنگی سازمان نام برده ايد. منظورتان چيست؟
- درون محدوده ی هر فعاليت يا بخش سازمان بايد خلوص فرهنگی
وجود داشته و فرهنگ غالب يكسان باشد. گرچه سازمانها در مواردی
به بيش از يك خـدا نياز دارند لكن افراد تك خدایی اند. آنها در هر مقطع
زمانی از كار، فقط يك خدا می خواهند. فرهنگ ها بايد از نظر داخلی
همسو و يكدست باشند. آنگاه كه خدايان در محدوده ی يك فعاليت به
رقابت می پردازند آشفتگی بروز می كند. اما نظريه ی تناسب فرهنگی
يعنی در نظر گرفتن و برگزيدن فرهنگی متناسب در موقعيتی متناسب
برای هدفی متناسب. هيچ يك از فرهنگ ها يا سبكهای اداره ی امور
به تنهایی يا به صورت تركيبی از آنها ذاتا" بد يا نادرست نيست. برای
اداره كردن هر فعاليت تنها يك راه صحيح وجود ندارد. دقيقا" همانطور
كه هر مسابقه ای اسبی خاص نياز دارد و هر اسبی مناسب
مسابقه ای خاص است، شيوه هایی كه برای موقعيت و نوع خاصی
از كسب و كار مناسب است با مـوقعيت و كسب و كار ديگری به كلی
ناسازگارند. من اين را نظريه ی «تناسب فرهنگی» می نامم.
برچسب‌ها: چارلز هندی, فرهنگ باشگاهی, فرهنگ نقش ها, فرهنگ وظیفه گرا
شما در كتاب «خدايان مديريت» با ذهن و زبان خاص خود درصدد
تطبيق انواع سازمانها با خدايان يونان قديم هستيد. چه احساسی
نسبت به اين كتاب داريد؟
- اين كتاب محور تمام نوشته های من است و بيش از بقيه ی
كتابهایم برايم غرورآفرين است. گفته اند هر مؤلف در عمرش فقط
يك كتاب می نويسد و مضمون كتابهای بعدی او تنها اَشكال تغيير
يافته ی همان موضوع اول است. اگر چنين باشد، اين «كتاب»
همان يك كتاب است!
چرا در اين كتاب به خدايان يونان قديم متوسل شده ايد؟
- من خدايان چهارگانه را به عنوان فرهنگ هاي مختلفی كه در
سازمانها وجود دارند به كار برده ام:
زئوس؛ مظهر فرهنگ باشگاهی، آپولو؛ مظهر فرهنگ نقش هـا،
آتنا؛ مظهر فرهنگ كار و وظيفه گرایی و ديونيسوس؛ مظهر فرهنگ
اصالت وجود.
Zeus
سازمان زئوس چگونه سازمانی است؟
- سازمانی كه اين فرهنگ را به كار می برد از روش تقسيم كار
مبتنی بر وظايف يا محصول استفاده می كند. خدای حامی اين
فرهنگ، زئوس است. فرهنگ مزبور محافلی متشكل از افراد همفكر
است، افرادی كه به جای ارتباط های رسمی از راه تماس های
شخصی و همدلی كار می كنند. اين باشگاهها مقرراتی خشك و
خشن دارند. فرهنگ باشگاهی را می توان در سازمانهای كوچك
كارآفرين مشاهده كرد.
اين فرهنگ در چه مواردی می تواند مؤثر باشد؟
- فرهنگ باشگاهی برای ايجاد سرعت در تصميم گيری بسيار عالی
است. بديهی است سرعت لزوما" تضمين كننده ی كيفيت نيست.
اين فرهنگ، سرعت را با استفاده از شيوه های نامتعارف در ارتباطات
يعنی تفاهم و همدلی به دست می آورد و به شبكه هایی از مراودات
دوستانه، ياران و همپالگی های قديمی، وابسته است.
Apollo
خصوصيات سازمانهای مبتنی بر فرهنگ آپولویی چيست؟
- در سازمانهای آپولویی، فرد بيشتر يك نقش به شمار می رود تا
يك شخص. ابتكار عمل ناشی از تصميم مقامات مافوق است نه
بدنه ی سازمان و خلاقيت، در اغلب مواقع به عنوان عامل اختلال در
كار محسوب می شود. خدای نگهبان اين فرهنگ آپولو است. زيرا
آپولو خدای نظم و ترتيــب و قانون به شمار می رفت. در اين فرهنگ
افراد به عنوان قطعات ماشين يا تكه های انسانی قابل تعویض به
شمار می روند.
نقش؛ يعنی مجموعه ای از وظايف معين، دارای ثبات است. در
فرهنگ نقشها فرد صرفا" وظايف شغلی خود را نه كمتر و نه بيشتر
انجام می دهد. مؤسسات انحصاری مثل صنايع دولتی، نمونه ی
تمام عياری از اين فرهنگ به شمار می روند زيرا منطقا" می توانند
از قدرت پيش بينی برخوردار باشند و در حيطه ی فعاليت خود با هيچ
نوع رقابتی روبرو نيستند.
فرهنگ كاری سازمان می تواند به اجزای كوچك تر تقسيم شود تا
جايي كه نموداری از مراحل كار سازمانی يا سيستمی از نقش های
مقرر در قالب شرح مشاغل پديد آيد.
سبك آپولو با فرض اينكه فردا نيز مانند ديروز خواهد بود سبكی
بسيار عالی است.
Athena
فرهنگ آتنا چگونه فرهنگی است؟
- اين فرهنگ عمده ترين دل مشغولی مديريت را كوشش مستمر
براي حل موفقيت آميز مشكلات می پندارد. خدای اين فرهنگ؛ آتنا،
الهه ی جنگ و حامی اوديسه بزرگترين حلال مشكلات صنعتگران و
دريانوردان پيشاهنگ است.
اين فرهنگ، تخصص را به عنوان يگانه مبنای قدرت و نفوذ به
رسميت می شناسد. در اين فرهنگ تيم و كار تيمی مورد تأكيد است
و حل مشكل، محصول كار سازمان محسوب می شود. تنوع و نه
قابليت پيش بينی، خميرمايه ی اين نوع مديريت به شمار می رود.
بنابر اين، برای كارهای يكنواخت و بدون تغييـر ساخته نشده است.
فرهنگ آتنا مناسب كارهای دارای ماهيتِ توسعه و تحول است.
Dionysos
ديونيسوس نشان دهنده چه نوع خصوصيات فرهنگی در سازمانها
است؟
- در اين فرهنگ، علت وجودی سازمان، كمك به فرد برای رسيدن
به هدفهای او شمرده می شود. البته نمی توان انتظار داشت تعداد
زيادی از اين سازمانها را در اطراف خود مشاهده كنيم. به طور يقين
در كسب و كار يا صنعت وجود ندارد. پزشكان، حقوقدانان، تحليلگران
سيستم و دانشمندان پژوهشگر نمونه ای از آن هستند.
فرهنگ اصالت فرد هنگامی كه توانايی و مهارت، سرمايه ی اصلی
و مهم سازمان به شمار می رود بسيار كارآمد است. افراد پيرو
ديونيسوس هيچ رییسی را به رسميت نمی شناسند. در سازمان
آنها مديريت، كاری پيش پا افتاده و معمولی است. اين سازمان ها
مبتنی بر توافق اند كه «مدير» در آنها با رضايت افرادی كه اداره
می شوند مديريت می كند نه با استفاده از اختيارات واگذار شده
توسط صاحبان شركت.
برچسب‌ها: چارلز هندی, سازمان های زئوسی, سازمانهای آپولویی, سازمانهای دیونیسوسی
وجه ديگر سازمانهای مورد نظر شما سازمان فدرالی است. منظورتان
از فدراليسم چيست؟
- فدراليسم ابزاری قديمی برای حفظ تعادل مناسب و معقول بين
كوچك و بزرگ است. فدراليسـم به اين مفهـوم است كه تعدادی گروه
منفرد زير پـرچمـی واحد جمـع شوند و تا انـدازه ای هويت مشترك
داشته باشند. فدراليسم نوعی تمرين در موازنه ی قدرت است.
فدراليسم بهترين شيوه برای معنادار كردن سازمانهای بزرگ و راهی
مناسب برای مرتبط كردن اهداف سازمانهای بزرگ با افراد تحت پوشش
آنهاست. فدراليسم سعی مي كند از يك طرف مزيت اندازه ی بزرگ را
داشته باشد كه به آنها امكان می دهد در بازار و مراكز مالی نفوذ
داشته باشند و از صرفه جويی مقياس استفاده كنند و از طرف ديگر
كوچك باشند و از انعطاف پذيری کافی برخوردار باشند.
آيا با تغيير و تناسب ساختار و تفويض اختيار می توان به فدراليسم
رسيد؟
- فدراليسم چيزی بيش از يك ساختار است. فدراليسم متضمن تغيير
در انديشيدن راجع به افراد و توانایی های آنها و شيوه ی درخواست
كار از آنها و اداره كردن آنهاست. ساختار به خودی خود يك سازمان
فدرال را به وجود نمی آورد. اگر فدراليسم غلط درك شود می تواند بدتر
از فقدان فدراليسم باشد و به نوعی عدمِ تمركز فاقدِ كارايی، تبديل
می شود.
يك سازمان فدرال چگونه اداره می شود؟
- يك سازمان فدرال، مركز كنترل كامل را در دست ندارد اما واقعا" در
قلب امور است. فقط مركز می تواند در قالب استراتژی های جهانی
فكر كند و بخش های مستقل را به يكديگر پيوند دهد. اما ابتكارها،
انگيزه ها و انرژی غالبا" از بخش ها سرچشمه می گيرد. سازمانهای
فدرال سازمانهای تخت هستند و هسته های بخشهای آن فقط چهار
يا پنج سطح خواهند داشت. در مدل فدرال، كنترل و قدرت همواره در
يك مكان نيستند. امروز فدراليسم اين امكان را پديد می آورد كه كار
به محل زندگی مردم برده شود و نه بالعكس. فدراليسم يك اقدام
ضروری در فرآيند تحول سازمانهاست.
برچسب‌ها: چارلز هندی, سازمانهای فدرالی, سازمانهای شبدری, تحول سازمانها
فلسفه ی نامگذاری سازمان شبدری چيست؟
- شبدر نشان ملی ايرلند و گياه كوچكی است كه به هر ساقه اش
سه برگ چسبيده است. من آن را به گونه ای نمادين به كار می گيرم
تا اين نكته را روشن سازم كه سازمان های امروزی از سه گروه مختلف
مردم تشكيل شده است، گروههايی كه انتظارات متفاوتی دارند و
شيوه ی مديريت بر آنها فرق می كند. اكنون بجای يك نيروی كار، سه
نيروی كار وجود دارد كه ميزان تعهد هر يك به سازمان متفاوت است.
اين سه نيروی كار كدامند؟
- نخستين برگ شبدر نمايشگر كاركنان اصلی است كه من ترجيح
می دهم آنها را «هسته ی متخصص» بنامم زيرا از افراد صاحب
صلاحيت، متخصصان يا تكنسين ها يا مديران تشكيل می شود. اينها
كسانی هستند كه برای سازمان ضروری اند. اگر آنها را از دست
بدهيد سازمان را از دست داده ايد. به اين افراد نمی توان امر و نهی
كرد و به آنها گفت چه كار بكنند. آنها خود را به نوعی شريك شركت
می دانند و می خواهند به آنها به چشم همكار نگاه شود نه زيردست.
هسته متخصص سازمان معمولا" كوچك است. در اين صورت چه
كسانی كار را انجام خواهند داد؟
- اين كار به وسيله پيمانكارانی كه با سازمان قرارداد می بنـدند و
من آن را برگ دوم شبدر می نامم انجام می گيرد. سازمان شبدری
اگر خرد بـر آن حاكم باشد برای كارهای خسته كننده قرارداد می بندد
و در ازای اخذ نتيجه، حق الزحمه می پردازد. يعنی كار به كسانی
واگذار می شود كه در آن به نوعی تخصص رسيده اند و به لحاظ نظری
بايد بتوانند آن را بهتر و با هزينه ای كمتر انجام دهند.
نسبت درصد ارائه كارها به بيرون چقدر است؟
- محاسبات انجام شده به وسيله ی بعضی سازمانها نشان داده
است كه 80 درصد از ارزش محصول يا خدمتی كه ارائه می دهند
توسط افراد خارج از سازمان انجام شده است. اين سازمانها 80-20
هستند.
و سومين برگ شبدر؟
- سومين برگ شبدر، نيروی كار انعطاف پذير يا كليه ی كارگران
پاره وقت و موقتی هستند كه در دورانهای اوج كار برای رفع نياز
استفاده مي شوند. نيروی كار انعطاف پذير هيچ گاه تعهد يا
بلندپروازی كاركنان هسته ای را نخواهد داشت. آنها خواهان دريافت
حقوق و برخورداری از شرايطی آبرومندانه و برخورد مناسب و
همراهانی خوب هستند.
سازمان شبدری چگونه بايد اداره شود؟
- سازمان شبدری به ظاهر منطقی است اما منطقی بودن لزوما"
به معنای آسان بودن نيست. هريك از برگهای شبدر بايد به گونه ای
متفاوت سازماندهی شود و در عين حال بخشی از كل سازمان باشد.
هسته ی سازمان افراد باهوش هستند. اين افراد خود را حرفه ای
می دانند كه به راحتی بين سازمانها جا به جا می شوند، بنابر اين
با آنها بايد به صورت حرفه ای برخورد شود. نيروی كار انعطاف پذير
نيز بايد جدی گرفته شوند زيرا آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاری
متعهدند تا به مقام يا سازمان.
پيمانكاران نيز حق الزحمه دريافت می كنند نه حقوق. بنابراين،
سازمان می تواند كنترل خود را فقط از طريق بررسی نتايج اعمال كند
و نه از طريق بررسی روشها.
برچسب‌ها: چارلز هندی, خدایان مدیریت, سازمانهای شبدری, هسته ی متخصص
شما عصر كنونی را عصر سنـت گريزی نام نهــاده ايد و كتابـی را به
همين نام تأليف كـرده ايد؛ چرا؟
- آينده ای كه امروز آن را پيش بينی می كنيم اجتناب ناپذير نيست.
اگر بدانيم كه می خواهيم چگونه باشيم می توانيم بر آن تأثير بگذاريم.
در روزگار تغيير، ما می توانيم و بايد كه مسئول سرنوشت خويش
باشيم. این عقيده ی من، دليل تأليف آن اثر است. اگر كتاب به مردم
كمك كند كه به چيزها به گونه ای متفاوت بنگرند، اگر مردم شروع به
تفكری سنت گريز نمايند و سعی كنند دنيای خود را بدان گونه كه فكر
می كنند بايد باشد شكل دهند به هدف خود رسيده ام. اميدوارم كه
پيام روشن باشد: "زمان تغيير می كند و ما بايد با آن تغيير كنيم."
«تغيير» در تقسيم بندی شما به دو دسته ی تدريجی و ناپيوسته
تفكيك شده است و دنيای آينده را عصر تغييرات ناپيوسته ناميده ايد.
تفاوت اين دو نوع تغيير در چيست؟
- چهل سال قبل اغلب مردم گمان می كردند كه تغيير به معنای
چيزی است كه كمی بهتر از وضع قبلی باشد. آنها اين تغيير تدريجی
را انتظار می كشيدند و از آن استقبال می كردند. البته تغيير تدريجی
ناگهان به تغيير ناپيوسته تبديل می شود. سرعت تغيير افزايش يافته
است. امروزه تغيير تصادفی تر و به تعبيری هيجان انگيزتر است.
امروزه در بسياری از عرصه های زندگی اعم از كار، پول، صلح يا آزادی
و سلامت يا خوشبختی نمی توانيم تغييرات را پيش بينی كنيم،
حتی نمی توانيم با اطمينان بگوييم در زندگی خود ما چه اتفاقی
خواهد افتاد. تغيير پيوسته البته تغييری راحت است. در چنين حالتی
گذشته، چراغ راه آينده است. چون اغلب مـردم تغيير را خوش
نمی دارند، تغيير از طريق بحران و ناپيوستگی بر آنها تحميل
می شود. هنگامی كه به گونه ای غيرمنتظره با چيزی تازه مواجه
می شويم يا وارد عرصه ی جديدی می شويم روياروی امكاناتی تازه
قرار می گيريم و قسمتهايی از خودمان را كشف می كنيم كــــه
هيچگاه بر آن واقف نبوده ايم.
ناپيوستگی يك تجربه ی بزرگ است مشروط بر آنكه آن را از سر
بگذرانيم. آيا ناپيوستگی، بحرانی فاجعه آميز است؟ چگونه بايد با آن
برخورد كرد؟
- به عقيده من ناپيوستگی، فاجعه نيست. تغيير ناپيوسته بهترين راه
پيشرفت براي جامعه ای است كه يك مسير مشخص را طی می كند
و به رد پاها و چشم بندهای خود خو گرفته است. اگر خواهان
بهره گيری بيشتر از فرصت و پذيرش خطر كمتری باشيم لازم است
تغييرات را بهتر درك كنيم. كسانی كه سمت و سوی تغيير را درك
می كنند بهتر می توانند از اين تغييـــرات به نفع خود بهره برداری
كنند. جامعه ای كه از تغيير استقبال می كند می تواند به جای آنكه
صرفا" در مقابل آن واكنش نشان دهد آن را به خدمت بگيرد. پذيرفتن
تغيير ناپيوسته به معنای بازانديشی كامل در شيوه ی آموختن
چيزهاست. در دنيايی كه تغيير، تدريجی است تقليد از بزرگترها هم
در عرصه ی دانش و هم مسئوليت معقول است، اما در شرايط
ناپيوستگی به هيچ وجه مسلم نيست كه همچنان بايد راه و رسم
آنها را ادامه داد.
پس چگونه بايد رفتار كرد؟
- تغيير ناپيوسته مستلزم انديشيدن ناپيوسته است يعنی ايجاب
می كند كه به تفكر واژگون بپردازيم. انديشه ی واژگون ناپيوسته
هيچ گاه مورد پسند حاميان پيوستگی و حفظ وضع موجود نبوده
است. تفكر واژگون از شخص دعوت می كند كه مسائل نامحتمل
را در نظر بگيرد. در زمانه ی ناپيوستگ هيچ امكانی را نبايد از نظر
دور داشت. زمـــــان، زمانه ی خيال انديشی های تازه است. نگاه
كردن به چيزها به صورت واژگون، از عقب به جلو، يا از درون به
بيرون، شيوه ای برای برانگيختن نيروی تخيل و قدرت خلاقه ی ما
در عصر سنت گريزی است. شخصي كه تصميم می گيرد با هر كار
كوچكی به مثابه فرصتی برای يادگيری برخورد كند درمی يابد كه
آشپزی نيز می تواند فعاليتی خلاق باشد. تفكر واژگون هيچ چيز را
تغيير نمی دهد بجز شيوه ی تفكر ما را، اما همين تغيير می تواند
همه چيز را به كلی متفاوت سازد. اگر بخواهيم گرفتار سرنوشت
قورباغه ای كه زنده زنده می جوشد نشويم بايد در جستجوی تغيير
ناپيوسته باشيم و از آن استقبال كنيم.
از تغييرات به منزله ی فرصتی برای يادگيری نام برديد. چگونه اين
فرايند می تواند صورت گيرد؟
- تغيير، واژه ی ديگری برای رشد و مترادفی برای «آموزش» است.
اگر ما بينش، عادات و شيوه عمل مان را تغيير دهيم دورانی كه در آن
به سر می بريم می تواند دورانی از كشفيات تازه، روشنگری تازه و
آزاديهای تازه باشد: عصر يادگيری حقيقی. عصر سنت گريزی به ناگزير
چيزی شبيه به نوعی اكتشاف خواهد بود، اما اكتشاف قلب يادگيری
و تغيير و رشد است. اين چيزی است كه به آن اعتقاد دارم و به من
اميد می دهد. به عقيده ی من انسان اساسا" موجودی يادگيرنده
است. حركت و تغيير ضروری است و از طريق تغييرات است كه ما ياد
می گيريم رشد كنيم، هرچند اين رشد هميشه بدون درد صورت
نمی گيرد. اگر از مردم بخواهيد كه سه مورد از آموزنده ترين تجربيات
زندگی خود را بيان كنند آنها هيچ گاه از درسهايی كه خوانده يا
درجاتی كه كسب كرده اند صحبت نخواهند كرد بلكه از رويارویی های
خود با مرگ، با بحرانهايی كه با آن مواجه شده اند و تقابل ها يا
چالشهای غيرمنتظره سخن خواهند گفت. به عبارت ديگر، آنها از
زمانی صحبت خواهند كرد كه «پيوستگی» از ميان رفته است.
هنگامی كه تجربه ی گذشته، قواعد يا كتاب راهنمايی نداشته اند
كه به آن مراجعه كنند. بنابراين، تغيير ناپيوسته اگر به درستی مورد
توجه قرار گيرد، مسيری است كه ما در آن رشد می كنيم.
بنابر اين به نظر می رسد اين فرايند هيچ گاه نبايد متوقف شود و
خاتمه يافته تلقی گردد. اين طور نيست؟
- اين از ساده لوحی است كه فكر كنيم يادگيری می تواند در 16 يا
18 سالگی خاتمه يابد. يادگيری هم مثل زندگی بايد همواره استمرار
داشته باشد. زندگی خود بهترين محيط يادگيری و تجربه است. اگر
تغيير به واقع همان يادگيری است، آمــوزش بايد به مهم ترين
سرمايه گذاری تبديل شود كه هر كسی مي تواند در زندگی خويش
انجام دهد. اما اين آموزش آن چيزی نخواهد بود كه اغلب ما از آموزش
فهميده ايم؛ چيزی كه بايد هر چه سريع تر و محترمانه از شرّ آن
خلاص شد! آموزش بايد دوباره اختراع شود. يادگيری در سراسر
زندگی ما اتفاق می افتد مگر آنكه راهش را سد كنيم. من اطمينان
دارم كه برای كسانی كه عاشق يادگيری هستند، تغيير نه
مشكل آفرين است و نه تهديد تلقی می شود بلكه صرفا" يك فرصت
هيجان انگيز ديگر است.
تفاوت مفهوم اين نوع يادگيری با آنچه شما اشاره كرديد كه اغلب
از آموزش فهميده ايم چيست؟
- نخستين تصور خود من از يادگيری، انتقال پاسخ ها و مطالب از
معلم به ما بود. بعدا" دريافتم كه در مدرسه هيچ چيزی نياموخته ام
كه در خاطرم مانده باشد. در همه ی آن مطالب هيچ صحبتی از تغيير
نبود. يادگيری واقعی همواره چيزی در حدود پاسخگويی به يك
پرسش يا حل یک مسئله است. من كی هستم؟ چگونه بايد اين كار
را بكنيم؟ و... هنگامی كه پرسش نداشته باشيم پـاسخ هم نياز
نداريم. من دريافته ام كه يادگيری به مثابه چرخی است كه به چهار
قسمت تقسيم شده است: پرسش ها، نظريه ها، آزمونها و تأملات.
من آن را به مثابه يك چرخ توصيف می كنم تا تأكيد كنم كه همواره
دور می زند. مجموعه پرسشي كه پاسخ مطلوب خود را دريافت
كرده، آزمون شده و در باره ی آن تأمل شده باشد به يك مجموعه
پرسش ديگر منتهی می شود. اين چرخه ی ويژه ی زندگی است.
يادگيری فقط دانستن پاسخ ها نيست. دانستن پاسخ ها در بهترين
حالت يادگيری تجزيه و تحليل مسائل است كه باعث تغيير يا رشد
شخصيت شخص نمی شود. يادگيری نه شبيه مطالعه است نه
شبيه كارآموزی، نوعی قالب ذهنی و عادت است، شيوه ای از فكر
كردن در باره ی چيزها و رشد كردن. يادگيری دريافت آن چيزهایی
نيست كه ديگران از قبل می دانند بلكه حل مسائل ما برای مقاصدی
است كه خود برگزيده ايم و از طريق طرح مسئله، انديشه و آزمون
حاصل می شود و سرانجام راه حلی كه به دست می آيد به بخش
جديدی از زندگی ما تبديل می شود.
چرا برای اغلب ما اين چرخ نمی گردد يا كار نمی كند يا قفل
می كند؟
- من اطمينان دارم كه انسان متولد می شود كه بياموزد. كافی
است به يك بچه ی كوچك نگاه كنيم تا ببينيم كـه اين چرخ با چه
شدتی می چرخد. به حركت درآوردن اين چرخ دشوار است و بـرای
بعضی هيچ گاه آغاز نمی شود. آنها نه سؤالی دارند و نه در پی
پاسخی هستند؛ آدمهای راضي يا كودن. ما غالبا" هر چهار مرحله ی
چرخ را نيز طی نمی كنيم.
بنابراين، مطابق نظر شما نظريه های تغيير و يادگيری از يكديگر
جدا نيستند؟
- اگر تغيير صرفا" واژه ی ديگری برای يادگيری باشد پس نظريه های
يادگيری نيز بايد نظريه های تغيير باشند. آنها كه همواره درحال
يادگيری هستند همان كسانی هستند كه می توانند بر امواج تغيير
سوار شوند و دنيای تغيير يابنده را سرشار از فرصت های تازه ببينند.
نظريه يادگيـری هسته ی اصلی تغيير را تشكيل می دهد. می توان
گفت اگر خواهان تغيير هستيد سعی كنيد بياموزيد.
شما عصر جديد را عصر سنت گريزي و عصر تضاد و تناقض معرفی
كرده ايد. از تغييرات ناپيوسته، عدم قطعيت، ناپيوستگی و تفكر
واژگون سخن گفته ايد. تفكر جديد درباره ی سازمانها را با واژه هايی
نظير سازمان شبدری، فدرال، هوشمند، شهروندی بيان كرده ايد.
چرا بر استفاده از واژگان و زبان جديد تاكيد داريد؟
- زبان جديد لازم است تا شيوه های جديد اداره ی سازمانهای
جديد را توصيف كند. واژگان جديد از رفتارهای جديد خبر می دهند.
تغيير زبان و واژه ها خبر از تغيير بينش و شيوه جديدی از نگاه كردن
به جهان می دهد.
برچسب‌ها: چارلز هندی, خدایان مدیریت, عصر سنت گریزی, تغییر یا حفظ وضع موجود
در باره ی نویسنده ی کتاب «خدایان مدیریت»:
چارلز هندی (CHARLES HANDY) در سال 1932 ميلادی در ايرلند
زاده شد. پدرش يك كشيش پروتستان بود كه به گفته خودش نقش
مهمی در زندگی او ايفا كرده و تمايل به پرسيدن را در او تقويت كرده
است.
هندی در سال 1955 در رشته ی «فلسفـه و تاريخ كلاسيك» از
دانشگاه آكسفورد با درجه ممتاز ليسانس گرفت. سپس به عنوان
مدير فروش شركت رويال داچ شل (ROYAL DUTC SHELL) به مدت
ده سال در مالزی مشغول به كار شد. اما در سال 1967 در رشته ی
مديريت از دانشگاه MIT فارغ التحصيل شد و سپس در مدرسه ی
مديريت اسلوان در MIT به كار پرداخت.
او در اين مدت با وارن بینیس (WARREN BENNIS) متفكر مشهور
مديريت آشنا می شود و از او بيشترين تأثير را می پذيرد. او از بينیس
به عنوان پدر معنوی خود یاد می کرد. پس از آن به انگلستان بر می گردد
و در تشكيل و تأسيس مدرسه كسب و كار لندن (LONDON BUSINESS
SCHOOL) فعاليت مي كند و خود در سال 1972 موفق به اخذ درجه ی
استادی در دانشكده ی مديريت در رشته ی روانشناسی می شود. او
سالها به عنـوان مفسر بی بی سی (BBC) مشغول به كار بود و
شهرت جهانی كسب كرد.
چارلز هندی معروف ترين و اثرگذارترين چهره ی اروپايی در ميان
متفكران و انديشمندان علم مديريت به شمار می رود. او يك فيلسوف
اجتماعی برجسته و مشاور زبردست مديريت است كه تجربه ی
ساليان متمادی مشاوره و تحقيق در حوزه های مختلف سازمانی و
اجتماعی و مديريتی را با خود همراه دارد.
هندی نويسنده ای تواناست كه تاكنون 15 كتاب در زمينه های
طبيعت كار، عمر سازمانی، اخلاق و ارزش ها، جستجوی معنا در
زندگی و كار و آينده ی كار تأليف و منتشر ساخته است كه بيش از
يك ميليون نسخه از آنها به فروش رفته است. كتابهای او همگی
سرشار از نكات نغز و راهگشا در حوزه های اجتماعی و مديريتی
است كه با نگرشی بديع و زبانی فصيح ارائه شده است.
به تعبير وارن بينیس، چارلز هندی فردی است كه به حوزه ی
مديريت، وقار و جذبه ای فيلسوفانه بخشيده است. از هميـن روست
كه او با هنرمندی سحرانگيزی سبك ها و شيوه های مديريتی در
اداره ی سازمانها را بر خدايان اسطوره ای يونان قديم تطبيق می دهد
و جايگاه مناسب اختلاط فرهنگ ها و توازن فرهنگ ها و خلوص
فرهنگی و تناسب فرهنگی را مشخص می سازد. او در اين راه از
واژگان خاص خود بهره می جويد و انواع سازمانهای شبدری، فدرال،
هوشمند و شهروندی را معرفی و تشريح و مقايسه می كند. ذهن
موقر و بيان بليغ او در پی آن است كه به آدميان، رهبران و سازمانها
و نهادهای اجتماعی و حكومت ها نهيب زند كه تغيير را بشناسند
و راه های مواجهه با آن را بيابند.
او اين عصر را عصر سنّت گريزی و تغييرات سريع ناپيوسته می داند.
راه حل مقابله با اين ناپيوستگی به نظر او شيوه ی نگرش متفاوت و
به تعبير او تفكر واژگون است.
هندی گاه عصر كنونی را عصر تناقض و تضاد معرفی می كند كـه
در جنبـه های مختـلف آگاهـی، كـار، بهـــــره وری، زمان، سازمان،
فردگرايی، بازنشستگی و عدالت خود را بروز می دهد و همگان را
به تحت كنترل درآوردن آنها دعوت می كند.
او جنبه های مثبت و منفـی نظام سرمايه داری را برمی شمرد و
گلايه و نگرانی خود را از اين كه پول به عنوان مهمترين شاخص پيروزی
مطرح شده و ثروت ناشی از نظام بازار به درستی توزيع نشده پنهان
نمی كند و به صراحت خشم خود را اعلام می دارد. او بر اين باور است
كه روح تشنه ی انسان و جوامع انسانی صرفا" با اقتصاد مبتنی بر پول
سيراب نمی شود و از همين روست كه همگان را به آغاز دگرگونی
از خود فرا می خواند و مسير تعالی و جاودانگی را نشان می دهد.
برچسب‌ها: چارلز هندی, خدایان مدیریت, وارن بینیس, مدرسه کسب و کار لندن
ابزارهای شناخت، شناخت را برای ما میسر می کند.شناخت به مـا جهان بینی می دهد. جهان بینی، ایدئولوژی یعنی بایدها و نبایدها را معلـوم می کند؛ و این جاست که پای عمل به میان می آید.
|