|
متوسطه دوم و درس های ناگفته!
|
||
|
فقط از فهمیدن توست که می ترسند |
خدایان چهارگانه ی مدیریت و فرهنگ آنها
فرهنگ دیونیسوسی
فرهنگ اصالت فرد
اعتقاد به ایده آل ها
تمایل به کار به خاطر ذات کار
میان تقسیم بنـدی مـزاجـی افـراد و تقسیـم بنـدی بر اسـاس خدایان
مدیریت و همچنین تقسیم بندی روان شناسی افراد تناسب وجود دارد:
مزاج سودایی = فرهنگ دیونیسوس = درون گرا و ناپایدار = دمدمی
مزاج، نگران، خشک و غیر قابل انعطاف، هشیار، بدبین، بی سر و صدا.
برچسب‌ها: خدایان مدیریت, چارلز هندی, فرهنگ دیونیسوسی, اصالت فرد
خدایان چهارگانه ی مدیریت و فرهنگ آنها
فرهنگ آتنایی
فرهنگ وظیفه گرا
اعتقاد به کار به صورت شبکه ای
احقاق اهداف سازمان با کار گروهی و خرد جمعی
از هر یک از اجزای شبکه انتظار ابتکار وجود دارد.
میان تقسیم بنـدی مـزاجی افـراد و تقـسیـم بنـدی بر اسـاس خدایان
مدیریت و همچنین تقسیم بندی روان شناسی افراد تناسب وجود دارد:
مزاج دموی = فرهنگ آتنایی = برون گرا و پایـدار = سرزنـده، رهبـری،
حاضرجواب، اجتماعی و معاشرتی، سهل گیر، آسوده خیال.
برچسب‌ها: خدایان مدیریت, چارلز هندی, فرهنگ آتنایی, فرهنگ وظیفه گرا
خدایان چهارگانه ی مدیریت و فرهنگ آنها
فرهنگ آپولویی
فرهنگ ایفای نقش ها
پیشبرد کارها با استفاده از نظم و قانون
اعتقاد راسخ به سازمان و ضوابط
کار بر مبنای ثبات و تحلیل و پیش بینی
تفکر عقلایی
انتظارات بر اساس اختیارات
میان تقسیم بنـدی مـزاجی افـراد و تقـسیـم بنـدی بر اسـاس خدایان
مدیریت و همچنین تقسیم بندی روان شناسی افراد تناسب وجود دارد:
مزاج بلغمی = فرهنگ آپولویی = درون گرا و پایدار = غیر فعال، فکور،
با توجه و محتاط، صلح جو، خویشتن دار، قابل اعتماد، دارای ثبات
برچسب‌ها: چارلز هندی, خدایان مدیریت, فرهنگ ایفای نقش ها, فرهنگ آپولویی
خدایان چهار گانه ی مدیریت و فرهنگ آنها
فرهنگ زئوسی
فرهنگ باشگاهی
اعتقاد به حل خودمانی موضوعات
استفاده از محرکهای آنی و جاذبه های مدیریتی
کارگشایی بر مبنای حدس
استفاده از روابط برای پیش بردن کارها
وجود مباشران در سیستم
تصمیم گیری شهودی
میان تقسیم بنـدی مـزاجی افـراد و تقـسیـم بنـدی بر اسـاس خدایان
مدیریت و همچنین تقسیم بندی روان شناسی افراد تناسب وجود دارد:
مزاج صفراوی = فرهنگ زئوسـی = برون گرا و ناپایـدار = حساس و زود
رنج، بیقرار، رفتار تهاجمی، تحریک پذیر، تکانشی، خوش بین
برچسب‌ها: چارلز هندی, فرهنگ زئوسی, فرهنگ باشگاهی, خدایان مدیریت
سازمانهای جديد از لحاظ منابع انسانی چه ويژگی هایی دارند؟
- سازمان های امروزی بيش از پيش جايگزين مغزها هستند نه
عضله ها. برای 70 درصد از مشاغل، مهارت های مغزی مورد نياز
است. سازمان ها بيش از پيش از افراد هوشمندی تشكيل می شوند
كه كارهای هوشمندانه انجام می دهند و اداره كردن آنها حساس تر
از اداره ی كارگران يدی كارخانجات در روزگاران قديم است. سازمانها
بايد در فكر فراهم آوردن فضایی باشند كه در آن دانش همواره نقش
كليدی داشته باشد و مغزها مهم تر از دست ها باشند. در سازمانهای
جديد همه حقوق می گيرند كه بينديشند و كار كنند نه اينكه كار كنند
بی آن كه بينديشند. شيوه ی اداره ی چنين مكانی بسيار متفاوت
است. سازمان های جديد بايد با شيوه های جديد اداره شوند.
مثلا" چه نوع شيوه هایی؟
- توافق! سازمان مبتنی بر توافق برای قابليت، اولويت قائل است.
جایی برای افراد فاقد قابليت وجود ندارد. در سازمان های هوشمند
نبايد در انتظار مشاغل كسالت بار و دريافت حقوق بدون در نظر گرفتن
بازده كار باشيد. در اين سازمان ها اقتدار به صورت خود به خودی و
همراه با عنوان حاصل نمی شود، بلكه بايد كسب شود. اقتدار بر
مبنای كمك كردن به ديگران برای انجام بهتر كارهاست و اين كار از
طريق ارتقای مهارتهای آنها، در ارتباط گذاشتن آنها با بقيه ی سازمان،
سازماندهی كارآمدتر آنها و كمك كردن به آنها براي حداكثر بهره برداری
از منابعی كه در اختيار دارند و تشويق مداوم و قراردادن سرمشق در
مقابل آنها انجام می گيرد. سازمانی كه با افراد به مثابه دارایی برخورد
می كند و اين ديدگاه را دنبال می كند كه بايد از آنها نگهداری كرد، به
آنها عشق ورزيد و روی آنها سرمايه گذاری كرد رفتارش كاملا" متفاوت
با سازمانی خواهد بود كه مردم را، هزينه تلقی می كند و در پی
كاستن از آنها در هر كجا و هر زمان ممكن است.
نحوه ی برخورد با كاركنان فرهيخته چگونه بايد باشد؟
- افراد هوشمند دوست ندارند كه منابع انسانی باشند يا مديريت
شوند. بيشتر دوست دارند كه توسط همتايان مورد احترام قرار گیرند،
پذيرفته شوند و رهبری گردند. افراد هوشمند را فقط می توان با
شيوه ی اقناعی اداره كرد و نه با فرماندهی. نمی توان از آنها خواست
كه اطاعت كنند. در سازمانهای جديد جامعه ی اطلاعاتی، افراد دارای
مهارتهای مغزی هستند كه دارایی محسوب می شوند. سازمانهای
جديد براي اينكه دانش را به ارزش افزوده تبديل كنند نياز به آن دارند
كه بيش از پيش از افراد هوشمند يعنی «دارايی فكری» خود استفاده
كنند.
آينده ی مديريت و رهبری را در سازمان ها چگونه می بينيد؟
- در سازمانهای جديد مبتنی بر فناوری در آمريكا واژه ی «مدير»
به تدريج از بين می رود. افراد، مدير نيستند بلكه رهبران تيم،
گردانندگان پروژه، هماهنگ كنندگان و يا به طور كلی مجريان هستند.
مديريت، بيش از پيش عنوانی است برای يك فعاليت و نه نشان
دهنده ی طبقه ای از مردم. مدير گذشته، عالِم به همه چيز بود،
می توانست همه ی كارها را انجام دهد و هر مسئله ای را حل كند.
مدير دوره ی جديد، می خواهد بداند كه هر مسئله ای را چگونه
می توان حل كرد تا ظرفيت ساير افراد نيز برای حل آن شكوفا شود.
لغتِ «رهبری»، جايگزين لغتِ «مديريت» خواهد شد.
آيا رهبران متولد می شوند يا ساخته می شوند؟
- من فكر نمی كنم شما بتوانيد مهارت ها را تعليم دهيد يا آنها را از
ديگران ياد بگيريد اما اغلب مسئله اين است كه در جايی صحيح قرار
بگيريد. من اغلب می گويم كه زندگی مثل يك سيب است كه به دست
شما می افتد، اما وقتی كه فقط شما زير درخت بايستيد. در گذشته،
مطالعات مديريتی متمركز بود به مهارتهای تحليلی، تحليل آينده، بازار،
هزينه و منابع؛ و تفكر بر آن بود كه اگر تحليل ها درست باشد برنامه
بايد اجرا شود. امروزه يك سلسله مهارتهای ظريف تر ضرورت پيدا كرده
است؛ مهارت به تعهد واداشتن و به هيجان درآوردن افراد. رهبران كارآمد
از خود انرژی ساطع می كنند. اگر به آرمان تان عشق بورزيد، انرژی به
آسانی سَيَلان پيدا خواهد كرد. اين مهارت های جديد را به سختی
می توان در كلاس های درس آموزش داد.
دنيای آينده چگونه دنيایی خواهد بود؟
- دنيای آينده دنيایی منعطف تر خواهد بود. به علت كوتاه بودن مدت
اشتغال، موارد تغيير شغل بيشتر می شود. مردم ممكن است نيمه
وقت كار كنند و يا به صورت آزاد و خويش فرما، همزمان برای يك يا چند
سازمان، خدماتی انجام دهند. بسياری از مردم كارهای ذوقی يا
حرفه ای خود را در كنار زندگی به صورت كسب و كار كوچك انجام
خواهند داد. مردم به جای داشتن يك شغل در تمام عمر، در يك برهه
از زمان مجموعه ای از كارهای مختلف خواهند داشت و به جای آنكه
مجبور باشند پول، شأن و مقام و رضايت خاطر، همگی را از يك جا و
منحصرا" از يك شغل به دست آورند، هر يك از نيازهاي مزبور را از يك
شغل يا يك بخش از كار و زندگی تحصيل خواهند كرد. مردم به سوی
خويش فرمایی نيمه وقت، رانده خواهند شد زيرا هنوز به اندازه ی
كافی از امتياز جوانی برای كار كردن برخوردارند.
برچسب‌ها: چارلز هندی, خدایان مدیریت, رهبران تیم, گردانندگان پروژه
فلسفه ی نامگذاری سازمان شبدری چيست؟
- شبدر نشان ملی ايرلند و گياه كوچكی است كه به هر ساقه اش
سه برگ چسبيده است. من آن را به گونه ای نمادين به كار می گيرم
تا اين نكته را روشن سازم كه سازمان های امروزی از سه گروه مختلف
مردم تشكيل شده است، گروههايی كه انتظارات متفاوتی دارند و
شيوه ی مديريت بر آنها فرق می كند. اكنون بجای يك نيروی كار، سه
نيروی كار وجود دارد كه ميزان تعهد هر يك به سازمان متفاوت است.
اين سه نيروی كار كدامند؟
- نخستين برگ شبدر نمايشگر كاركنان اصلی است كه من ترجيح
می دهم آنها را «هسته ی متخصص» بنامم زيرا از افراد صاحب
صلاحيت، متخصصان يا تكنسين ها يا مديران تشكيل می شود. اينها
كسانی هستند كه برای سازمان ضروری اند. اگر آنها را از دست
بدهيد سازمان را از دست داده ايد. به اين افراد نمی توان امر و نهی
كرد و به آنها گفت چه كار بكنند. آنها خود را به نوعی شريك شركت
می دانند و می خواهند به آنها به چشم همكار نگاه شود نه زيردست.
هسته متخصص سازمان معمولا" كوچك است. در اين صورت چه
كسانی كار را انجام خواهند داد؟
- اين كار به وسيله پيمانكارانی كه با سازمان قرارداد می بنـدند و
من آن را برگ دوم شبدر می نامم انجام می گيرد. سازمان شبدری
اگر خرد بـر آن حاكم باشد برای كارهای خسته كننده قرارداد می بندد
و در ازای اخذ نتيجه، حق الزحمه می پردازد. يعنی كار به كسانی
واگذار می شود كه در آن به نوعی تخصص رسيده اند و به لحاظ نظری
بايد بتوانند آن را بهتر و با هزينه ای كمتر انجام دهند.
نسبت درصد ارائه كارها به بيرون چقدر است؟
- محاسبات انجام شده به وسيله ی بعضی سازمانها نشان داده
است كه 80 درصد از ارزش محصول يا خدمتی كه ارائه می دهند
توسط افراد خارج از سازمان انجام شده است. اين سازمانها 80-20
هستند.
و سومين برگ شبدر؟
- سومين برگ شبدر، نيروی كار انعطاف پذير يا كليه ی كارگران
پاره وقت و موقتی هستند كه در دورانهای اوج كار برای رفع نياز
استفاده مي شوند. نيروی كار انعطاف پذير هيچ گاه تعهد يا
بلندپروازی كاركنان هسته ای را نخواهد داشت. آنها خواهان دريافت
حقوق و برخورداری از شرايطی آبرومندانه و برخورد مناسب و
همراهانی خوب هستند.
سازمان شبدری چگونه بايد اداره شود؟
- سازمان شبدری به ظاهر منطقی است اما منطقی بودن لزوما"
به معنای آسان بودن نيست. هريك از برگهای شبدر بايد به گونه ای
متفاوت سازماندهی شود و در عين حال بخشی از كل سازمان باشد.
هسته ی سازمان افراد باهوش هستند. اين افراد خود را حرفه ای
می دانند كه به راحتی بين سازمانها جا به جا می شوند، بنابر اين
با آنها بايد به صورت حرفه ای برخورد شود. نيروی كار انعطاف پذير
نيز بايد جدی گرفته شوند زيرا آنها بيشتر به يك شغل و گروه كاری
متعهدند تا به مقام يا سازمان.
پيمانكاران نيز حق الزحمه دريافت می كنند نه حقوق. بنابراين،
سازمان می تواند كنترل خود را فقط از طريق بررسی نتايج اعمال كند
و نه از طريق بررسی روشها.
برچسب‌ها: چارلز هندی, خدایان مدیریت, سازمانهای شبدری, هسته ی متخصص
شما عصر كنونی را عصر سنـت گريزی نام نهــاده ايد و كتابـی را به
همين نام تأليف كـرده ايد؛ چرا؟
- آينده ای كه امروز آن را پيش بينی می كنيم اجتناب ناپذير نيست.
اگر بدانيم كه می خواهيم چگونه باشيم می توانيم بر آن تأثير بگذاريم.
در روزگار تغيير، ما می توانيم و بايد كه مسئول سرنوشت خويش
باشيم. این عقيده ی من، دليل تأليف آن اثر است. اگر كتاب به مردم
كمك كند كه به چيزها به گونه ای متفاوت بنگرند، اگر مردم شروع به
تفكری سنت گريز نمايند و سعی كنند دنيای خود را بدان گونه كه فكر
می كنند بايد باشد شكل دهند به هدف خود رسيده ام. اميدوارم كه
پيام روشن باشد: "زمان تغيير می كند و ما بايد با آن تغيير كنيم."
«تغيير» در تقسيم بندی شما به دو دسته ی تدريجی و ناپيوسته
تفكيك شده است و دنيای آينده را عصر تغييرات ناپيوسته ناميده ايد.
تفاوت اين دو نوع تغيير در چيست؟
- چهل سال قبل اغلب مردم گمان می كردند كه تغيير به معنای
چيزی است كه كمی بهتر از وضع قبلی باشد. آنها اين تغيير تدريجی
را انتظار می كشيدند و از آن استقبال می كردند. البته تغيير تدريجی
ناگهان به تغيير ناپيوسته تبديل می شود. سرعت تغيير افزايش يافته
است. امروزه تغيير تصادفی تر و به تعبيری هيجان انگيزتر است.
امروزه در بسياری از عرصه های زندگی اعم از كار، پول، صلح يا آزادی
و سلامت يا خوشبختی نمی توانيم تغييرات را پيش بينی كنيم،
حتی نمی توانيم با اطمينان بگوييم در زندگی خود ما چه اتفاقی
خواهد افتاد. تغيير پيوسته البته تغييری راحت است. در چنين حالتی
گذشته، چراغ راه آينده است. چون اغلب مـردم تغيير را خوش
نمی دارند، تغيير از طريق بحران و ناپيوستگی بر آنها تحميل
می شود. هنگامی كه به گونه ای غيرمنتظره با چيزی تازه مواجه
می شويم يا وارد عرصه ی جديدی می شويم روياروی امكاناتی تازه
قرار می گيريم و قسمتهايی از خودمان را كشف می كنيم كــــه
هيچگاه بر آن واقف نبوده ايم.
ناپيوستگی يك تجربه ی بزرگ است مشروط بر آنكه آن را از سر
بگذرانيم. آيا ناپيوستگی، بحرانی فاجعه آميز است؟ چگونه بايد با آن
برخورد كرد؟
- به عقيده من ناپيوستگی، فاجعه نيست. تغيير ناپيوسته بهترين راه
پيشرفت براي جامعه ای است كه يك مسير مشخص را طی می كند
و به رد پاها و چشم بندهای خود خو گرفته است. اگر خواهان
بهره گيری بيشتر از فرصت و پذيرش خطر كمتری باشيم لازم است
تغييرات را بهتر درك كنيم. كسانی كه سمت و سوی تغيير را درك
می كنند بهتر می توانند از اين تغييـــرات به نفع خود بهره برداری
كنند. جامعه ای كه از تغيير استقبال می كند می تواند به جای آنكه
صرفا" در مقابل آن واكنش نشان دهد آن را به خدمت بگيرد. پذيرفتن
تغيير ناپيوسته به معنای بازانديشی كامل در شيوه ی آموختن
چيزهاست. در دنيايی كه تغيير، تدريجی است تقليد از بزرگترها هم
در عرصه ی دانش و هم مسئوليت معقول است، اما در شرايط
ناپيوستگی به هيچ وجه مسلم نيست كه همچنان بايد راه و رسم
آنها را ادامه داد.
پس چگونه بايد رفتار كرد؟
- تغيير ناپيوسته مستلزم انديشيدن ناپيوسته است يعنی ايجاب
می كند كه به تفكر واژگون بپردازيم. انديشه ی واژگون ناپيوسته
هيچ گاه مورد پسند حاميان پيوستگی و حفظ وضع موجود نبوده
است. تفكر واژگون از شخص دعوت می كند كه مسائل نامحتمل
را در نظر بگيرد. در زمانه ی ناپيوستگ هيچ امكانی را نبايد از نظر
دور داشت. زمـــــان، زمانه ی خيال انديشی های تازه است. نگاه
كردن به چيزها به صورت واژگون، از عقب به جلو، يا از درون به
بيرون، شيوه ای برای برانگيختن نيروی تخيل و قدرت خلاقه ی ما
در عصر سنت گريزی است. شخصي كه تصميم می گيرد با هر كار
كوچكی به مثابه فرصتی برای يادگيری برخورد كند درمی يابد كه
آشپزی نيز می تواند فعاليتی خلاق باشد. تفكر واژگون هيچ چيز را
تغيير نمی دهد بجز شيوه ی تفكر ما را، اما همين تغيير می تواند
همه چيز را به كلی متفاوت سازد. اگر بخواهيم گرفتار سرنوشت
قورباغه ای كه زنده زنده می جوشد نشويم بايد در جستجوی تغيير
ناپيوسته باشيم و از آن استقبال كنيم.
از تغييرات به منزله ی فرصتی برای يادگيری نام برديد. چگونه اين
فرايند می تواند صورت گيرد؟
- تغيير، واژه ی ديگری برای رشد و مترادفی برای «آموزش» است.
اگر ما بينش، عادات و شيوه عمل مان را تغيير دهيم دورانی كه در آن
به سر می بريم می تواند دورانی از كشفيات تازه، روشنگری تازه و
آزاديهای تازه باشد: عصر يادگيری حقيقی. عصر سنت گريزی به ناگزير
چيزی شبيه به نوعی اكتشاف خواهد بود، اما اكتشاف قلب يادگيری
و تغيير و رشد است. اين چيزی است كه به آن اعتقاد دارم و به من
اميد می دهد. به عقيده ی من انسان اساسا" موجودی يادگيرنده
است. حركت و تغيير ضروری است و از طريق تغييرات است كه ما ياد
می گيريم رشد كنيم، هرچند اين رشد هميشه بدون درد صورت
نمی گيرد. اگر از مردم بخواهيد كه سه مورد از آموزنده ترين تجربيات
زندگی خود را بيان كنند آنها هيچ گاه از درسهايی كه خوانده يا
درجاتی كه كسب كرده اند صحبت نخواهند كرد بلكه از رويارویی های
خود با مرگ، با بحرانهايی كه با آن مواجه شده اند و تقابل ها يا
چالشهای غيرمنتظره سخن خواهند گفت. به عبارت ديگر، آنها از
زمانی صحبت خواهند كرد كه «پيوستگی» از ميان رفته است.
هنگامی كه تجربه ی گذشته، قواعد يا كتاب راهنمايی نداشته اند
كه به آن مراجعه كنند. بنابراين، تغيير ناپيوسته اگر به درستی مورد
توجه قرار گيرد، مسيری است كه ما در آن رشد می كنيم.
بنابر اين به نظر می رسد اين فرايند هيچ گاه نبايد متوقف شود و
خاتمه يافته تلقی گردد. اين طور نيست؟
- اين از ساده لوحی است كه فكر كنيم يادگيری می تواند در 16 يا
18 سالگی خاتمه يابد. يادگيری هم مثل زندگی بايد همواره استمرار
داشته باشد. زندگی خود بهترين محيط يادگيری و تجربه است. اگر
تغيير به واقع همان يادگيری است، آمــوزش بايد به مهم ترين
سرمايه گذاری تبديل شود كه هر كسی مي تواند در زندگی خويش
انجام دهد. اما اين آموزش آن چيزی نخواهد بود كه اغلب ما از آموزش
فهميده ايم؛ چيزی كه بايد هر چه سريع تر و محترمانه از شرّ آن
خلاص شد! آموزش بايد دوباره اختراع شود. يادگيری در سراسر
زندگی ما اتفاق می افتد مگر آنكه راهش را سد كنيم. من اطمينان
دارم كه برای كسانی كه عاشق يادگيری هستند، تغيير نه
مشكل آفرين است و نه تهديد تلقی می شود بلكه صرفا" يك فرصت
هيجان انگيز ديگر است.
تفاوت مفهوم اين نوع يادگيری با آنچه شما اشاره كرديد كه اغلب
از آموزش فهميده ايم چيست؟
- نخستين تصور خود من از يادگيری، انتقال پاسخ ها و مطالب از
معلم به ما بود. بعدا" دريافتم كه در مدرسه هيچ چيزی نياموخته ام
كه در خاطرم مانده باشد. در همه ی آن مطالب هيچ صحبتی از تغيير
نبود. يادگيری واقعی همواره چيزی در حدود پاسخگويی به يك
پرسش يا حل یک مسئله است. من كی هستم؟ چگونه بايد اين كار
را بكنيم؟ و... هنگامی كه پرسش نداشته باشيم پـاسخ هم نياز
نداريم. من دريافته ام كه يادگيری به مثابه چرخی است كه به چهار
قسمت تقسيم شده است: پرسش ها، نظريه ها، آزمونها و تأملات.
من آن را به مثابه يك چرخ توصيف می كنم تا تأكيد كنم كه همواره
دور می زند. مجموعه پرسشي كه پاسخ مطلوب خود را دريافت
كرده، آزمون شده و در باره ی آن تأمل شده باشد به يك مجموعه
پرسش ديگر منتهی می شود. اين چرخه ی ويژه ی زندگی است.
يادگيری فقط دانستن پاسخ ها نيست. دانستن پاسخ ها در بهترين
حالت يادگيری تجزيه و تحليل مسائل است كه باعث تغيير يا رشد
شخصيت شخص نمی شود. يادگيری نه شبيه مطالعه است نه
شبيه كارآموزی، نوعی قالب ذهنی و عادت است، شيوه ای از فكر
كردن در باره ی چيزها و رشد كردن. يادگيری دريافت آن چيزهایی
نيست كه ديگران از قبل می دانند بلكه حل مسائل ما برای مقاصدی
است كه خود برگزيده ايم و از طريق طرح مسئله، انديشه و آزمون
حاصل می شود و سرانجام راه حلی كه به دست می آيد به بخش
جديدی از زندگی ما تبديل می شود.
چرا برای اغلب ما اين چرخ نمی گردد يا كار نمی كند يا قفل
می كند؟
- من اطمينان دارم كه انسان متولد می شود كه بياموزد. كافی
است به يك بچه ی كوچك نگاه كنيم تا ببينيم كـه اين چرخ با چه
شدتی می چرخد. به حركت درآوردن اين چرخ دشوار است و بـرای
بعضی هيچ گاه آغاز نمی شود. آنها نه سؤالی دارند و نه در پی
پاسخی هستند؛ آدمهای راضي يا كودن. ما غالبا" هر چهار مرحله ی
چرخ را نيز طی نمی كنيم.
بنابراين، مطابق نظر شما نظريه های تغيير و يادگيری از يكديگر
جدا نيستند؟
- اگر تغيير صرفا" واژه ی ديگری برای يادگيری باشد پس نظريه های
يادگيری نيز بايد نظريه های تغيير باشند. آنها كه همواره درحال
يادگيری هستند همان كسانی هستند كه می توانند بر امواج تغيير
سوار شوند و دنيای تغيير يابنده را سرشار از فرصت های تازه ببينند.
نظريه يادگيـری هسته ی اصلی تغيير را تشكيل می دهد. می توان
گفت اگر خواهان تغيير هستيد سعی كنيد بياموزيد.
شما عصر جديد را عصر سنت گريزي و عصر تضاد و تناقض معرفی
كرده ايد. از تغييرات ناپيوسته، عدم قطعيت، ناپيوستگی و تفكر
واژگون سخن گفته ايد. تفكر جديد درباره ی سازمانها را با واژه هايی
نظير سازمان شبدری، فدرال، هوشمند، شهروندی بيان كرده ايد.
چرا بر استفاده از واژگان و زبان جديد تاكيد داريد؟
- زبان جديد لازم است تا شيوه های جديد اداره ی سازمانهای
جديد را توصيف كند. واژگان جديد از رفتارهای جديد خبر می دهند.
تغيير زبان و واژه ها خبر از تغيير بينش و شيوه جديدی از نگاه كردن
به جهان می دهد.
برچسب‌ها: چارلز هندی, خدایان مدیریت, عصر سنت گریزی, تغییر یا حفظ وضع موجود
در باره ی نویسنده ی کتاب «خدایان مدیریت»:
چارلز هندی (CHARLES HANDY) در سال 1932 ميلادی در ايرلند
زاده شد. پدرش يك كشيش پروتستان بود كه به گفته خودش نقش
مهمی در زندگی او ايفا كرده و تمايل به پرسيدن را در او تقويت كرده
است.
هندی در سال 1955 در رشته ی «فلسفـه و تاريخ كلاسيك» از
دانشگاه آكسفورد با درجه ممتاز ليسانس گرفت. سپس به عنوان
مدير فروش شركت رويال داچ شل (ROYAL DUTC SHELL) به مدت
ده سال در مالزی مشغول به كار شد. اما در سال 1967 در رشته ی
مديريت از دانشگاه MIT فارغ التحصيل شد و سپس در مدرسه ی
مديريت اسلوان در MIT به كار پرداخت.
او در اين مدت با وارن بینیس (WARREN BENNIS) متفكر مشهور
مديريت آشنا می شود و از او بيشترين تأثير را می پذيرد. او از بينیس
به عنوان پدر معنوی خود یاد می کرد. پس از آن به انگلستان بر می گردد
و در تشكيل و تأسيس مدرسه كسب و كار لندن (LONDON BUSINESS
SCHOOL) فعاليت مي كند و خود در سال 1972 موفق به اخذ درجه ی
استادی در دانشكده ی مديريت در رشته ی روانشناسی می شود. او
سالها به عنـوان مفسر بی بی سی (BBC) مشغول به كار بود و
شهرت جهانی كسب كرد.
چارلز هندی معروف ترين و اثرگذارترين چهره ی اروپايی در ميان
متفكران و انديشمندان علم مديريت به شمار می رود. او يك فيلسوف
اجتماعی برجسته و مشاور زبردست مديريت است كه تجربه ی
ساليان متمادی مشاوره و تحقيق در حوزه های مختلف سازمانی و
اجتماعی و مديريتی را با خود همراه دارد.
هندی نويسنده ای تواناست كه تاكنون 15 كتاب در زمينه های
طبيعت كار، عمر سازمانی، اخلاق و ارزش ها، جستجوی معنا در
زندگی و كار و آينده ی كار تأليف و منتشر ساخته است كه بيش از
يك ميليون نسخه از آنها به فروش رفته است. كتابهای او همگی
سرشار از نكات نغز و راهگشا در حوزه های اجتماعی و مديريتی
است كه با نگرشی بديع و زبانی فصيح ارائه شده است.
به تعبير وارن بينیس، چارلز هندی فردی است كه به حوزه ی
مديريت، وقار و جذبه ای فيلسوفانه بخشيده است. از هميـن روست
كه او با هنرمندی سحرانگيزی سبك ها و شيوه های مديريتی در
اداره ی سازمانها را بر خدايان اسطوره ای يونان قديم تطبيق می دهد
و جايگاه مناسب اختلاط فرهنگ ها و توازن فرهنگ ها و خلوص
فرهنگی و تناسب فرهنگی را مشخص می سازد. او در اين راه از
واژگان خاص خود بهره می جويد و انواع سازمانهای شبدری، فدرال،
هوشمند و شهروندی را معرفی و تشريح و مقايسه می كند. ذهن
موقر و بيان بليغ او در پی آن است كه به آدميان، رهبران و سازمانها
و نهادهای اجتماعی و حكومت ها نهيب زند كه تغيير را بشناسند
و راه های مواجهه با آن را بيابند.
او اين عصر را عصر سنّت گريزی و تغييرات سريع ناپيوسته می داند.
راه حل مقابله با اين ناپيوستگی به نظر او شيوه ی نگرش متفاوت و
به تعبير او تفكر واژگون است.
هندی گاه عصر كنونی را عصر تناقض و تضاد معرفی می كند كـه
در جنبـه های مختـلف آگاهـی، كـار، بهـــــره وری، زمان، سازمان،
فردگرايی، بازنشستگی و عدالت خود را بروز می دهد و همگان را
به تحت كنترل درآوردن آنها دعوت می كند.
او جنبه های مثبت و منفـی نظام سرمايه داری را برمی شمرد و
گلايه و نگرانی خود را از اين كه پول به عنوان مهمترين شاخص پيروزی
مطرح شده و ثروت ناشی از نظام بازار به درستی توزيع نشده پنهان
نمی كند و به صراحت خشم خود را اعلام می دارد. او بر اين باور است
كه روح تشنه ی انسان و جوامع انسانی صرفا" با اقتصاد مبتنی بر پول
سيراب نمی شود و از همين روست كه همگان را به آغاز دگرگونی
از خود فرا می خواند و مسير تعالی و جاودانگی را نشان می دهد.
برچسب‌ها: چارلز هندی, خدایان مدیریت, وارن بینیس, مدرسه کسب و کار لندن
ابزارهای شناخت، شناخت را برای ما میسر می کند.شناخت به مـا جهان بینی می دهد. جهان بینی، ایدئولوژی یعنی بایدها و نبایدها را معلـوم می کند؛ و این جاست که پای عمل به میان می آید.
|